团队建设-打造高能作战团队需要注意的四个细节

考核,三板斧,所以为什么我们以前,阿里三分之二以上的时间,我们都在做人的事情,你想我招聘我要花多少时间,我要跨四级,我那时候四五十个总监,总监这一级的每年的变动,全部要我面试,我总监上面还有高级总监,还有副总裁,我一年大概参与面试要200场,几乎天天在招人对吧,我培训刚刚说了,从4000人到2万人,我一年培训大概要七八十场,还有一个更花时间的考核,第一先讨论一下考核的频率问题,公司只要是考核只考一次的,跟没考核差不多,考核的目的是让他完成全年任务,是为公司完整全年任务,你到年底了他完不成就完不成了,公司也就完不成了。

所以我说你考核,如果一年只到年底考核一次的话,跟没考差不多,你失去了考核最重要的目的,那几次你自己看着办,总之我说一次是不够的,我现在我嘉裕基金一年两次,阿里巴巴有些部门一年四次,叫一季一次,首先解决频率问题。

第二,考核内容什么,考核内容和招聘,我都一样提醒一个,容易犯的错误,招聘往往只看能力因素,不看非能力因素,考核常犯的错误是什么呢,只看业绩因素不看非业绩因素,所以阿里就提出了,业绩因素和非业绩因素各

5050,50%的理解是这样的,你通过业绩做出了10万元钱的奖金,但是如果你非业绩因素做的不好,你可以被减掉一半,你明明该拿

10万只能到5万,但非业绩因素做得好,你十万的奖金池子可以变成15万,叫上下振幅幅度50%,所以阿里的非业绩因素,主要就是团队策略价值观,大家如果先从一步步练,我说你去健身房练,一下子动作别太复杂,你先练一个非业绩因素,你先练团队就行了,就你非业绩因素,如果我今天也

一没时间,大家也不能练了招数太多,你就学一招,非业绩因素加一个叫团队分就行了,什么是团队分很简单,你这个东平有

6个店,对吧6个店,如果你要去开第七个店,你现在有两个店都做了

2000万一年,有一个店的店长呢,向你的新店输出了最好的两个摄影师,和一个副店长去到当店长,他今年也完成2000万,另一个人呢你东平要调他人,他死活不调也完成2000万,那么咱们摸着良心问,东平哪个店的店长今年不容易,肯定是被抽调了一个副店长,抽掉了几个摄影师抽调了一些客服,去支持开新店的那个人,他同样完成

2000万更难嘛,那么如果同样完成2000万,你都能奖

20万,那是不是对那个抽人的人不公平呢,那么抽人的人,是不是应该加个系数呢,否则你不能总是表扬表扬,这就是说在业绩产生了20万,你团队分就拉高了,因为这是你鼓励的事情,否则你怎么扩张你怎么发展,好同样两个店长都是2000万,这个人不仅没输出,年底还走了几个摄影师,自己去搞了个独立工作室,成为你们的竞争对手了,但他今年就是做了

2000万,但不对啊他团队出了问题啊,应不应该把他20万奖金再减下来,应该减下来为什么,他最后几天走的,他没有影响当年业绩,但他一定影响明年业绩,所以所谓的非业绩因素,都是来帮助公司可持续发展,时间有限大家经历有限,你先把团队分考虑进去,你绝对不能以唯业绩论英雄,你一定要去考虑你公司除了业绩以外,你还关心什么,你团队肯定要关心的嘛,那除了你关心,你的团队有没有去关心他的团队,你有没有把团队的进步,或者团队的退步团队的发展,量化来考核进去,没有的话你团队不可能好。

最后考核结果要排队,这不是阿里发明的,是通用电器发明的,「271」横着切竖着切都「271」,竖着切什么呢,这个零售我比较讲一些比较通俗,一个店对吧,一个店多少人30个人50个人,50个人排下序啊,最优秀的

20%前10人是谁,最差的5个人是谁,叫一个店竖着切对吧,横着切

六个店长20%,当年最优秀一到两个店长是谁,末位的那个店长是谁,叫横着切,明白了竖着切横着切,切出来以后怎么办,你的所有的精力花在「2」和「1」上,升官发财全给「2」,就你的未来的干部在「2」里边,「2」的机率要远远拉开跟「7」不一样,「1」是你的问题团队,问题员工要清理的,所以考核的目的是,考核后面的行动,考核后面的行动「271」排队没有,公司叫必须排不排等于没考核,当然你公司文化比较强悍的话,考核结果要公开,考核结果要公开要每个人很清楚,不仅你知道他是「2」他够「2」,他也知道我够「2」,你知道他是「1」,那么他也知道我是「1」。

考核创业公司三板斧别丢,我把公司管理叫做道礼数,使命愿景价值观是「道」,三板斧是「礼」,具体到了「271」什么频率,「数」层面,你前面必须「道」这个经,不能念歪了,经不念歪念的是真经,要是前面没有好的,使命愿景价值观,你只练了这三个,练到最好你叫什么公司吗传销公司。

这总结一下,创始人思维模式

你不要去纠结模式,不要那么五花八门回到你的使命,你当时建立想干什么,想解决个什么问题,想解决社会(问题)也好,行业也好,什么问题,这就是你们公司在赚钱以外的,那么一点小的想法,坚持这个想法,这个想法为了实现,给自己定一个愿景,那我得总往那去呗,然后后面是可以有战略和战略目标,等这个高举高打的宏观创始人思维,理清楚的时候,各位创始人请你接地气吧,把三分之二以上的时间,用在跟人有关的事情上,跟人有关的一些事呢,你亲自要做的招聘,你亲自要做的培训,你亲自要参与的考核,你考核多少人?你考核公司多少人?是怎么考核的?你要什么结果怎么去考核?你考核什么样子?你得到什么结果?通过考核都练的步调一致了,你做什么不成?肯定成。今天,我分享到这儿。

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