所以我说你考核，如果一年只到年底考核一次的话，跟没考差不多，你失去了考核最重要的目的，那几次你自己看着办，总之我说一次是不够的，我现在我嘉裕基金一年两次，阿里巴巴有些部门一年四次，叫一季一次，首先解决频率问题。
第二，考核内容什么，考核内容和招聘，我都一样提醒一个，容易犯的错误，招聘往往只看能力因素，不看非能力因素，考核常犯的错误是什么呢，只看业绩因素不看非业绩因素，所以阿里就提出了，业绩因素和非业绩因素各
5050，50%的理解是这样的，你通过业绩做出了10万元钱的奖金，但是如果你非业绩因素做的不好，你可以被减掉一半，你明明该拿
10万只能到5万，但非业绩因素做得好，你十万的奖金池子可以变成15万，叫上下振幅幅度50%，所以阿里的非业绩因素，主要就是团队策略价值观，大家如果先从一步步练，我说你去健身房练，一下子动作别太复杂，你先练一个非业绩因素，你先练团队就行了，就你非业绩因素，如果我今天也
一没时间，大家也不能练了招数太多，你就学一招，非业绩因素加一个叫团队分就行了，什么是团队分很简单，你这个东平有
6个店，对吧6个店，如果你要去开第七个店，你现在有两个店都做了
2000万一年，有一个店的店长呢，向你的新店输出了最好的两个摄影师，和一个副店长去到当店长，他今年也完成2000万，另一个人呢你东平要调他人，他死活不调也完成2000万，那么咱们摸着良心问，东平哪个店的店长今年不容易，肯定是被抽调了一个副店长，抽掉了几个摄影师抽调了一些客服，去支持开新店的那个人，他同样完成
2000万更难嘛，那么如果同样完成2000万，你都能奖
20万，那是不是对那个抽人的人不公平呢，那么抽人的人，是不是应该加个系数呢，否则你不能总是表扬表扬，这就是说在业绩产生了20万，你团队分就拉高了，因为这是你鼓励的事情，否则你怎么扩张你怎么发展，好同样两个店长都是2000万，这个人不仅没输出，年底还走了几个摄影师，自己去搞了个独立工作室，成为你们的竞争对手了，但他今年就是做了
2000万，但不对啊他团队出了问题啊，应不应该把他20万奖金再减下来，应该减下来为什么，他最后几天走的，他没有影响当年业绩，但他一定影响明年业绩，所以所谓的非业绩因素，都是来帮助公司可持续发展，时间有限大家经历有限，你先把团队分考虑进去，你绝对不能以唯业绩论英雄，你一定要去考虑你公司除了业绩以外，你还关心什么，你团队肯定要关心的嘛，那除了你关心，你的团队有没有去关心他的团队，你有没有把团队的进步，或者团队的退步团队的发展，量化来考核进去，没有的话你团队不可能好。
最后考核结果要排队，这不是阿里发明的，是通用电器发明的，「271」横着切竖着切都「271」，竖着切什么呢，这个零售我比较讲一些比较通俗，一个店对吧，一个店多少人30个人50个人，50个人排下序啊，最优秀的
20%前10人是谁，最差的5个人是谁，叫一个店竖着切对吧，横着切
六个店长20%，当年最优秀一到两个店长是谁，末位的那个店长是谁，叫横着切，明白了竖着切横着切，切出来以后怎么办，你的所有的精力花在「2」和「1」上，升官发财全给「2」，就你的未来的干部在「2」里边，「2」的机率要远远拉开跟「7」不一样，「1」是你的问题团队，问题员工要清理的，所以考核的目的是，考核后面的行动，考核后面的行动「271」排队没有，公司叫必须排不排等于没考核，当然你公司文化比较强悍的话，考核结果要公开，考核结果要公开要每个人很清楚，不仅你知道他是「2」他够「2」，他也知道我够「2」，你知道他是「1」，那么他也知道我是「1」。
考核创业公司三板斧别丢，我把公司管理叫做道礼数，使命愿景价值观是「道」，三板斧是「礼」，具体到了「271」什么频率，「数」层面，你前面必须「道」这个经，不能念歪了，经不念歪念的是真经，要是前面没有好的，使命愿景价值观，你只练了这三个，练到最好你叫什么公司吗传销公司。
这总结一下，创始人思维模式
你不要去纠结模式，不要那么五花八门回到你的使命，你当时建立想干什么，想解决个什么问题，想解决社会（问题）也好，行业也好，什么问题，这就是你们公司在赚钱以外的，那么一点小的想法，坚持这个想法，这个想法为了实现，给自己定一个愿景，那我得总往那去呗，然后后面是可以有战略和战略目标，等这个高举高打的宏观创始人思维，理清楚的时候，各位创始人请你接地气吧，把三分之二以上的时间，用在跟人有关的事情上，跟人有关的一些事呢，你亲自要做的招聘，你亲自要做的培训，你亲自要参与的考核，你考核多少人？你考核公司多少人？是怎么考核的？你要什么结果怎么去考核？你考核什么样子？你得到什么结果？通过考核都练的步调一致了，你做什么不成？肯定成。今天，我分享到这儿。
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