组织领导-激活内部战斗力,让业绩翻番

全世界管理大师还有个伟人,我认为的大师都不在学校里面的,我佩服的大师都是实战中的,一个原来卖饼干的,后来把IBM搞得这么好叫郭士纳,郭士纳留下一句名言,我要销售业绩翻一翻,我把一个销售区一拆二。我要销售业绩翻番,我把一个区域变成两个区域,我就翻翻了,他也体现了什么,会搭组织,要敢于对组织动手。

那么什么人是不敢于对组织动手的呢,我在阿里是不太敢于善于向组织动手的,就不大善于搭组织,为什么,我在去阿里之前,在两个所有制公司工作过,一个叫国有企业,一个叫外资企业,就如果你们有国有企业,外资企业的工作背景的,通常都不大敢动组织,国有企业组织怎么能啊,那组织部人事部规定的,不太好动,其实我后来在百安区,百安居集团把总部架构定好,一下子就映射到了中国区把架构也搭好,不太能动的,但如果你们各位是民营企业,但如果你们不信,在创业前在类似国有企业外资企业工作过,千万不要受这个负面的影响,组织是能调的,而且是必须调的,你现在问我国有企业和外资企业,为什么在中国很多时候没有生命力了,很大的一个原因是组织僵化,我们就说你这个公司组织僵化,我们年纪大了叫僵化,什么僵化?因为我们不动了吗,手也不动脚也不动脑子也不动,所以动态搭,搭组织,要敢于去想。

很多人问我说,那你今天讲到这为止了吗,我去到这个企业怎么搭,我今天只能讲原则,如果大家需要学到一样东西的时候,我今天就想给大家破破天灵盖,你要敢去想,这是可以动的,第二你要花时间去琢磨这事,我唤醒大家对搭班子的意识,我今天就没有浪费这个时间,第二我大概讲一讲几个核心的,搭班子的原则,具体怎么搭,一,你回去真的得琢磨,二,你够得上我们投资或者,我们咨询的范围,我们帮助很多企业认真搭过班子。

那我就讲一个案例,我们在深圳当时投500万彩票网,这是当时中国最大的合法的彩票网,那个是2012年的项目吧,2012年中国移动互联网已经起来了,其实彩票这东西,特别适合在手机上购买,它比电脑上购买,打个票是最笨的,彩票还要去打个票是最笨的,这公司是做PC互联网的彩票销售的,中国那时候的老大,市场上移动互联网的彩票销售占比,已经占了20%了,这公司只有9%,他跑输了大势,我们当帮他调战略调产品提高到14%,市场已经从20到25了,他还是跑输大势,最后发现个问题,公司认为很重视移动互联网,很重视无线战略,300人的公司成立了个30人团队,叫无线互联网团队,他觉得我很重视,我们去调研完以后发现,公司移动战略,无线战略起不来的,最大原因是公司的无线互联网团队,最大的敌人不是外面的敌人,是公司的PC互联网团队,因为那有270个人,他这才30个人,CEO认为很重视,但他完全不理解,这两个团队各自背了KPI,叫各自互为最大的敌人,就内斗比外斗还激烈,因为组织架构这个班子搭错了,比如说你那时候在PC互联网上,已经注册账户了,手机上对不起,你得再注册一遍,因为双方业绩是分开算的,手机让你注册了你去PC再来一遍,营销预算,明明手机的营销回报率很高,不行,固定预算用完了就用完了,PC里边预算不能动,人员不能互调,你看,所以我们分析完以后,我说你无线战略起不来的最大原因,就是因为你成立的一个叫无线事业部,因为对公司这么重要的事儿,变成公司只有10%的人去想,只有10%的人去背KPI,所以我们大胆建议这公司,把这无线事业部给取消了,把人才散到所有部门,所有部门中的考核加了无线占比,三个月见效,市场还在20%,25%的时候,他的占有率,就他的内部的,无线销售比例超过了30%,去美国上市了,他不是说业绩不够是这个比例太难看,在美国上不了市,上市别人肯定会挑战的嘛,你在中国是个跑输大势的公司,所以我想说调组织的战斗力有多强,不是战略错,你看,你认为很重视无线战略,你还专门成立这个部门,放了三四十个人,但你突然没想明白,如果无线战略是你全公司战略,那是不是意味着你90%的人,根本不用去考虑呢,但很多创始人就是在这个班子搭建这方面,出现这样的偏差又没有及时调整,我说你当时去创建这个团队是对的,至少把无线的产品给跑通吧,但跑通以后你已经看清楚了,要All,in无线,要全面铺进移动去了,你还是伸了个小腿,,你没有全身心地把全公司加上去,就是我们做的咨询项目,我们做的投资项目,是一个真实的案例,不是公司产品错,战略错,就是班子问题,就是搭组织没搭好,活力就是释放不出来。

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