给我一个支点,我可以撬动整个地球

今天我们继续讲关于财富你需要升级的第10个核心认知:估值模型

上节课我们说了其中的两个,分别是:1)客户终生价值,它决定了你项目的盈利能力;2)获客成本,它决定了你项目的发展能力。

今天我们把剩下的两个说完,我们先来看对想法估值的第三个维度...

三、用户规模

这是对项目「成长空间」的估算。

什么是用户规模?

就是你这个项目,最多可以获得多少个用户。

比如你是做小学生在线教育的,那么,你进入的就是K12这个市场。然后呢?你就要估算,你能在这个市场里最多能获得多少用户?

这里你会遇到2个问题:

第一,市场的总容量

就是,如果这个市场的生意全部都给你一个人做了,那是多大?这个你得知道,这就是你的天花板,这个天花板越高,就意味着你上升的空间越大,你的估值就会越高,这叫有想象空间。

第二,市场竞争:

也就是在这个市场里,除了你之外,还有哪些玩家?他们的情况如何?

然后,你就得掂量一下自己的能力和资源,和他们竞争,你能从他们手里抢来多少市场份额?这个份额就是对你用户规模的估算。

但是,如果你发现你进入的这个市场,除了你之外,就没有其他玩家了,或者玩家很少,那是什么情况?

你应该感到开心?因为没有人和你竞争?

恰恰相反,你应该感到的,是担忧…为什么?

因为更大的可能,是你认为的这个需求,它不一定真的存在,那你就要对自己的这个想法很谨慎了,因为,很可能你将来做出来的这个产品,会卖不掉。

假定需求是有的,但是真的就没有人做,那你是不是就可以感到开心了呢?

也不能!

为什么?

因为那就意味着你就得做教育市场的事情了,教育市场可是一件吃力不讨好的事情,你也许花了一年的时间,砸了很多的钱,好不容易把用户从无到有的做起来了,心想终于可以开始赚钱了,结果竞争对手看到你这里竟然有利可图了,他们当然不会客气,马上也都进来了,比如「易到用车」它是2011年开始的,应该算得上是全球第一家网约车公司了,比Uber还早。用创始人周航自己的话说:「干了一年,完全没有对手,心里都发毛了。」

但结果呢?

一年之后时间来到2012年,也就是移动互联网的元年,真的就是在一瞬间,Uber、滴滴、快的及100多家各种各样的网约车公司同时出现,你过去1年做的事,别人用资源,用资金,几个月就赶上了,而且还因为有你的前车之鉴,他们做的比你更好…那时候你该怎么办?

所以,蓝海未必是蓝海,你所认为的市场空白,反而要更加当心。

好,这是为想法估值的第三个维度,用户规模。下面我们接着说第四个维度…

四、风险成本

这个呢,是对项目「风控能力」的估算。

什么是风险成本?

就是如果你的项目失败了,一分钱都没挣到,最多会损失多少?

比如你建厂投入的设备,购买的办公用品,每个月的房租,门店的装修费用等等...这些就是你的风险成本,在你一个客户都没有的时候,这些成本依然存在。

你不能说我这个项目一年能挣1个亿,但是得先投入20个亿建厂搞研发,虽然利润看上去很可观,但是风险成本太高了,万一失败了损失就非常大。

所以,在开始之前,你就得先做个假设:假设你倒腾了半年,结果啥都没搞出来,一个付费用户都没有,投入的钱全部都赔光,你能否承担得起这个结果?

如果不能,那你就要小心了,你就需要考虑是否应该选择一个风险成本更低的项目来做。

并不是说,每一个想法都是要做大做强的,有些项目虽然收益很小,但是风险也很低啊,就算失败了也亏不了什么钱,那这种项目也可以考虑。

比如说,我有个朋友做了一款叫「白噪音」的软件,就是里面有一些下雨声,流水声,风声什么的,这个软件需求明确,功能简单,用了3个晚上就做出来了,而且后期几乎不需要怎么维护,现在每个月能有几百到上千块的广告收入,虽然不多,但是细水长流,因此这也是一个好项目。

所以你看,你不用每次都想的特别伟大,你必须要考虑项目的风险成本,你是愿意搏一把?还是求安稳?你得选择适合自己风险偏好的项目。很多人创业,都只是看收益的部分,却不太关注风险,更不知道该如何转移这些风险,这是很危险的。

如果你的风险控制能力很好,可以把项目的风险成本降到很低,那你的想法就能靠谱很多。

好,这是对想法估值的第四个维度:风险成本。

对想法全面估值

有了这4个维度,你就能得到一个完整的估值模型,你可以分别对项目的「盈利能力、发展能力、成长空间、风控能力」这4个方面进行全面的评估,这个项目到底值多少钱,值不值得你投入,投资人看不看得上…你就能有一个非常清晰的判断了(你点开文稿,可以看到一张图示)

好,在这个模型中...

「盈利能力」是核心。

它考验的是你产品的价值,你对用户需求的理解,对用户持续的服务,供应链的管理,对新技术的理解和应用等等...这些所有的目的都只有一个,那就是提高客户终身价值,这是整个项目的核心。

「发展能力」呢?他看的是你能把你的盈利能力以多快的速度、多大的规模进行放大

它包括了你的营销能力,渠道开发能力,品牌建设能力,内容运营能力…等等,这些所有的目的也只有一个,那就是降低获客成本。

好,那「市场空间」呢?它是你业务的极限,是你的天花板

你在开始的时候就要想清楚,你的生意能做多大?市场的规模和竞争是成正比的,你进入的赛道越宽,空间确实更大了,但和你竞争的人也就更多了,你的能力配得上多少的市场份额呢?

并不是赛道越宽越好,有时候小赛道,没什么竞争,你只要做了,就能霸占赛道,甚至关闭赛道,让后来的人觉得没有必要再进来了,那你也能获得不错的回报。

最后一点,就是「风险」,它存在于你的每一个环节当中

但是风险之所以是风险,就是因为它不可预料,因此风险永远不可能完全被消除掉。那么,既然不可避免,那你就得先想好怎么将风险转移出去。

比如说,找投资人融资,它的本质其实就是给了你的创业上了一份保险,当然,相应的你得拿出公司未来可能的收益去交换。或者,你可以通过资产配置的方式转移风险,比如说,你可以同时开启两项业务,一个是能够马上带来稳定现金流的业务,比如2B的服务,而另外一个呢?可能是初期没有什么收入,但是未来有很好成长性的业务,这样你就能用第一个业务的钱去补贴第二个业务,你的公司就不至于没钱而死掉,同时还能保留一定的成长性...

好,现在我们把这四个维度组合起来用一个公式来表示,那就是:

项目估值=(客户终生价值-获客成本)×用户规模-风险成本

有了这个公式,你就能对自己的想法,做出一个定量的判断,并且还能在其中找到突破口,不断的完善整个创业的想法。

不过,你是不是感觉这个模型里边好像还缺了些什么?

对的,这个模型里还缺了3个超级大变量:

第一,是上个单元里我们讲的趋势;

第二,是我们还没有讲到的团队;

第三,就是你自己!

好,那这三者和这个估值模型是一个怎么样的关系呢?

你可以想象一个杠杆的模型,你自己呢?就是这个杠杆的支点,也就是说,你是整个杠杆系统的核心,不管两边放的是什么东西,你都不能塌,再重你也要顶住。

杠杆的左边呢,放的就是这个估值模型,你可以把它想象成一个沉甸甸的大球,大球的样子就是我们刚才在图文里看到的那张图。

现在这个大球是在地上的,预示着你这个项目呢,它现在还是个想法,你要让他变成一份事业,那么就得抬起他,那怎么抬呢?

那就是在杠杆的右边,放上你的团队,你要记住,你是整个杠杆系统的支点,有你才有这个系统,但是真正要让这个想法变成事业,你得依靠团队的力量,也就是我们在第二单元里边讲过的两股力量,一个叫做「创新」,一个叫做「效率」。

好,那杠杆本身代表什么?代表的就是趋势,你所附着的线面体势能越高,整个杠杆就越长,团队的力量就会被放的越大,也就更容易把这个项目的小球给抬起来了。(你点开图文,可以看到这个模型的一张图示)

当你有了这样一个完整的结构,那么你就可以从盈利能力、发展能力、市场空间、风控能力、团队能力、市场趋势,还有你自己这几个维度,对原本那些模模糊糊的创业想法,做一个全面完整的量化分析了。

不过你可能又要问了,那下一步该如何提高客户终生价值?如何降低获客成本?如何找到有市场空间的赛道?如何去融资转移风险呢?

嗯,非常好,你现在的问题已经变的非常具体了,而且也都问到了点子上,这已经比盲目的一拍脑袋就开始要强很多了。

至少,你不会只关注自己的想法;而是会抬头看看天,看看是否顺应趋势;也会低头看看地,看看是否站上了势能高地;你还会回头看看人,看看是否有一群人愿意跟着你一起干;你更会静下心看看自己,看看是否能做一个支撑的起大家的支点。

至少,你不会再说「我有一个想法,现在就缺一个程序员」了...

至于,这些问题该如何解决?

不着急,我们一步步来,一口气是无法吃成一个胖子的,对不对?

好,以上这些就是今天课程的全部内容,下面我们来小结一下..

小结一下今天的内容:

今天我们讲了估值模型后面的2个维度,他们分别是:

1.用户规模,这是对项目「成长空间」的估算。你不仅要考虑市场的总容量,还要分析场内的玩家,掂量一下自己的能力,估算一下自己在这个市场当中最多能拼下多少的市场份额。

2.风险成本,这是对项目「风控能力」的估算。不虑胜先虑败,你要在开始之前就做好最坏的打算,如果投资失败,你能否承担这个后果,如果承担不了,就需要想办法转移风险,或者重新找一个在自己风险承受范围之内的项目了。

好,当你把这4个维度组合在一起,就能有一个对项目估值的完整公式,也就是:项目估值=(客户终生价值-获客成本)×用户规模-风险成本。在这个基础之上,再加上对趋势、团队、以及自己的考量,你就可以对自己的想法做一个完整的、定量的分析了。

今天留给你的思考题是:

你正在创业吗?或者,你有过创业的想法吗?请用本课学到的模型,给你的项目(或者想法)估一个值吧!

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