公司层战略管理的基本模式有哪些?管理学三种领导模式

企业发展是分不同阶段的,不同发展阶段的企业人数不同,任务不同,重要的管理问题也不同,这三个阶段需要用三种不同的管理方式,如果用了错误的管理方式,整个的管理效果就不会好,分成哪三个阶段呢?我站在最高管理者的角度来看,最高管理者的管理方法分为三个阶段,第一个阶段亲力亲为阶段,第二个阶段身先士卒阶段,第三个阶段保驾护航阶段。

企业刚刚开始起步的时候,管理者领导者必须亲力亲为,公司刚刚成立十几个人二十几个人,在这个阶段其实不需要什么管理,要求的是老大亲力亲为,任何一件事情都要亲自参与,如果在这个阶段要设管理层级,要搞很多的制度和流程,那是自己在找死。企业起步的第一个阶段,我们可以讲20人以内30人以内的这个时候,不需要管理上的层级、管理上的制度,需要的是大家撸起袖子一起干,而最核心的是需要老大亲力亲为。

为什么这样讲呢?这个阶段首先人数上比较少,一个人其实就可以把这个所有的方向照顾到,并且通过一些简单的约定,大家就可以把这个队伍组织起来。如果这个时候你设了很复杂的管理层级,什么副总、总监、部门经理,并且引入非常复杂的管理的流程,其实是自己在给自己找麻烦,因为这阶段的企业最核心的工作是找方向。

一个企业刚刚创立,最核心的任务是什么?企业发展的1.0阶段最核心的任务,我认为是两个,第一个做出一个有人愿意花钱来买的产品,第二个找到办法把这个产品源源不断地卖出去。这个阶段核心的工作是做产品找方向,而这件事是非常难的一件事儿,如果这件事做成了,这个企业就可以进入到第二发展阶段,或者说这个企业就基本活下来了。在我看来,这个世界上绝大多数死掉的企业其实是都死在这个阶段,就是他至始至终都没有做出一个有人愿意花钱来买的产品,但是把自己的弹药资金耗尽了,企业也就死掉了。

所以在做产品阶段,领军人物必须亲力亲为,我还没有看到过一个公司它的产品不是由创始人亲力亲为做出来的。我们大家现在用得非常好的iPhone手机,是乔布斯先生亲力亲为做出来的,他把大量的时间花在跟研发队伍在一起,他自己就是产品经理,这里边的每个功能、APP所有的架构,我相信都是乔布斯先生本人的创意。

同样拉卡拉在早期发展阶段,每一个产品我都是主要的产品经理,尤其是现在在移动互联网时代的创业,你的APP如果不是领军人物亲自担任产品经理,亲自到研发和设计的第一线,你是做不出用户满意的产品的。换句话来讲,做产品是非常难的一件事,也是一个企业的核心,需要对市场有深刻的这种洞察,对产品有深刻的领悟,在一个创业公司里边,能够最深刻的做到这一点的只有他的领军人物,如果领军人物不去做产品,指望说招聘来的产品经理或者说一个负责产品的合作伙伴,能做出让公司跨过第一发展阶段的产品,我认为这是撞大运,就是做出来是偶然,做不出来是必然。在这个时候,如果不亲力亲为是有问题的。

当然我想阐述的核心是在30人以内的公司,不需要复杂的管理,不需要复杂的管理层级,也不需要标准严谨的作业流程,需要的是领军人物的一种亲力亲为的工作方法,亲自冲上去来做这个阶段最主要的事情,这个阶段最主要的事情就是做出有人愿意花钱来买的产品。

那企业发展的第二个阶段,管理上的第二个阶段是身先士卒阶段,当企业做到了五六十人六七十人这样的一个规模,应该形成基本的部门和建制了,产品也做出来了,开始推向市场了。这样的一个阶段我们需要的管理模式是身先士卒,作为老大,应该冲在战斗最激烈的前线,如果这个阶段做产品是最核心的战斗,那么领军人物就应该冲到做产品的第一线,如果这个阶段我们的核心问题是解决销售问题,那领军人物就应该冲在销售的第一线,如果这个阶段我们的核心任务是融资问题,那他就应该冲在融资的最前线。我有一个基本的观点认为只有解决了关键问题,我们才能向前走。

我们每天都会遇到很多的问题,但这些问题中有关键问题,有非关键问题,作为领军人物,要把自己的注意力放到关键问题的解决上。我们之所以能打赢一场战争,一定是因为我们打赢了关键性的战役,而不是因为我们打赢了100场的战斗,不决定战局的战斗打赢100场也决定不了战斗的胜利。

这点其实在楚汉相争的时候,是非常典型的一个案例。项羽打赢了很多场战斗,但是他最后败了,刘邦打了非常多的败仗,但是关键的垓下之战他赢了,所以他最后拿到了天下。做企业也一样,我们只有解决了阻碍我们前进的关键问题,我们才能够向前进,所以作为领军人物时刻去分辨出当下的核心问题,并且身先士卒,冲到这些问题的第一线,亲自去把这些问题解决掉,是在企业发展的第二阶段核心的管理模式。

第二阶段的企业一般来讲都有了一定的规模。那么这个时候,相应的组织体系、管理制度都已经建设起来了,同样领军人物,这个时候不可以高高在上,认为我通过管人来管事就可以了。我在每一个方向上都设置了分兵把守的大将,我只要管好这几个人就可以解决问题这是不行的,如果用这样的一种管理方式,其实还是听天由命的一种管理方式,就是如果你选派的这个方面的大将能力强,那这个方面就可以突破,如果能力不强,就不会突破那最终的结果,寄希望于在别人身上,那我是坚决反对的。我认为作为领军人物,就必须身先士卒,经营企业跟做军队不一样,军队中师长亲自带突击队冲锋这是错误的,因为师长的位置应该在师长指挥所,他如果带领冲锋队牺牲了,那整个师就乱了,但是我们做企业不存在人的生死问题,所以我强调你在整体组织规划好的前提下,必须亲自到最关键的前线。该阶段本企业要面临的最主要的问题,无论是产品还是生产还是研发还是售后,企业发展的每一个时间点上都有制约企业进一步向前走的核心关键问题,那么这个关键问题应该由企业的最高领导亲自冲过去解决。

我请大家相信一点,至少在中国是这样的,做企业一个领军人物,你自己不懂的事,企业解决不了。不论是研发还是销售,或者是工商税务的问题,都需要这个企业的老大自己懂,你懂了企业才能解决这个问题。你懂了,但是你不想亲自去解决,你才能够委任某一个下属去解决;如果你自己不懂的问题,你找不到人帮你把它解决掉,这就是一个很严酷的现实。虽然我们认为术业有专攻,我们可以请到各个方面有专长的人士来企业之中,然后一起解决各方面的问题,但是我20多年经营企业的感受是在中国做企业,尤其是在企业发展的早期初期阶段任何问题,如果老大自己没有搞懂,这个问题就解决不了,你不要指望着有人可以帮你解决你不懂的问题,所有的问题你都必须自己搞懂。

我不管你是文科生,还是以前有什么阅历,一旦你选择了创业,企业经营方方面面的事情,你都必须自己先把它搞懂,只有你搞懂了之后,你才有可能通过授权,通过组织形态由自己的下属们分工去负责,而绝大多数的时间里边在大家分工负责的情况下,每个阶段里面最核心的问题,你还是亲自去前线为好,这点也不是说能力的问题或者态度的问题,有很大的程度上是位置的问题,因为你坐在企业的最高位置上,所以对很多问题的体会理解只有你能够感知到,别人替代不了。那么在处理这些最关键问题的时候,如果不站在企业的最高高度上去考虑问题,很多的时候你是找不到解决方法的,所以我强调领导的第二个阶段是身先士卒阶段。

当然领导还有第三个阶段,也是最高境界的阶段,就是保驾护航阶段。今天的拉卡拉其实已经进入到了这样的一个管理阶段,所谓保驾护航阶段就是你的企业,每个方向都是一个小舞台,每个舞台都有一个领军人物,带着他自己的班子一起在经营这个舞台,而你给他们保驾护航,帮他们去把握前进的方向,帮他们去解决他们解决不了的问题,帮他们去组织资源,同时去促进他们之间的协同。

这样的系统是一个共生系统,在拉卡拉我们强调要建设一个共生系统。共生系统有三大特点:

第一个特点,每个子系统都要独立的长成参天大树。拉卡拉下面有十几个子系统,有做支付的,有做征信的,有做信贷的,有做金融的、有做基金的,每个子系统的目标都是独立的长成参天大树,你不是谁的绿叶,你也不是谁的红花,每个子系统的使命就是自己成为自己细分领域的数一数二。

共生系统的第二个特点就是你不是一个人在战斗,我们有母系统,母系统为所有的子系统提供基础的生存土壤,让每个子系统更容易开花发芽,这是母系统的使命。

第三个特点是母系统鼓励各个子系统之间相互协同,相互促进。但是不强迫不封闭,我们鼓励各个子系统之间互相合作互相促进。但是我们不是关起门来做成一个闭门的系统,说A系统只能为B系统服务,自己的系统只能为自己服务,这样的一个封闭就会让他没有活力,这是一个共生系统的特点,在共生系统之下母系统的领军人物其实就处于一个保驾护航的角色。我们帮每个子系统来去找到他正确的航向,我们帮他解决他解决不了的问题,帮他去组织发展所需要的资源,同时促进他们之间的协同。

企业发展到一定阶段,按照我的这个4.0的企业发展阶段的分法,就是发展到4.0以后的阶段的企业,他的领军人物必须把自己调整为保驾护航的角色。为什么呢?第一个,我们作为领导者,自己就是自己的天花板,首先是时间的天花板,人的时间是有限的,如果企业达到一定的程度,依然是采用一种中央集权制,所有事情都要到你面前来决策这样的一种管理方式,你的时间就是自己的天花板,你没有办法去解决所有的问题,给出所有应该给的指令。另一个是你能力上的天花板,因为当公司越做越大之后,你想对每一个子系统都非常精通这是不可能的,你的分管负责的下属会对更精通。最后一个其实就是大平台的问题,如果你把它变成一个计划经济体制,所有的人都在是在上面听将令的,是做不好的,你只有把每个子系统变成经营这个子系统的人的平台,他们才会有最大的创造力、最大的主动性来把这个做好,而你自己承担一个保驾护航的职责。

所以对于任何一个管理者来讲,你的管理随着企业的从小到大管理风格要发生变化,企业早期小规模的时候,你必须亲力亲为,这个时候如果你说我去保驾护航,或者我身先士卒只抓一个其他的放到一边,企业都做不好。企业发展到中期你必须分工负责,然后自己选择最关键的战场亲自冲过去带队冲锋,解决关键问题,身先士卒。企业发展到后期到了一个成熟的大规模阶段,你必须把自己的角色定义为保驾护航,真正的把下面每个子系统变成一个充满活力的独立的子系统,让他们以各自长成参天大树为核心的发展目标,你来给他们去保驾护航,这样才能够把各个子系统的活力激发出来,所以管理其实是一件非常艺术的事情。企业发展的不同阶段,作为企业的领军人物,要采取不同的管理方式,这样才能促进企业的发展。如果错位,那就是自己会成为企业发展的阻碍。

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