技术总裁是做什么的?能当总裁么?

一个企业的领军人物,如果是技术专家是好还是坏呢,在回答这个问题之前,我们先探讨几个概念,技术、产品和商品,这三个是完全不同的东西。

首先技术当然是一个基础,同样一个技术它其实是可以做成不同的产品,例如远程通讯技术,我们既可以把它做成手机,也可以把它做成短信,甚至是微信等等,这是一个泛泛的例子,就是同样一种技术,不论是现在流行的区块链,还是说各种各样的专业术语的技术,同样一种技术它是可以做成不同的产品的。产品跟商品又不完全一样,产品是能用的就是一个产品,但是能不能够被广大消费者所接受,能不能够在市场上卖出去非常大的一个数量,如果能就是商品,所以产品和商品之间还是有一定的距离。

技术、产品和商品其实是一个逐层递进的一个关系,没有技术就没有产品,没有产品就没有商品,但最终能够让一个企业卖出去,形成收入和利润的一定是商品,而不是产品或者是技术。很多人有误区,认为技术、产品和商品是一回事。

要做产品,我们就去奔着技术去做,其实这之间还有本质的差别,差别就是市场化的程度。我们到底做的是一个实验室里的产品,还是一个能够被用户所接受的商品,这是一个理念的差别,而这种理念的差别,如果企业的使命只是一个研究机构,把东西做出来就结束了,那没有什么关系。但是如果一个企业的使命是经营,是要获取收入和利润,那我们就要非常的明确,如果我们不能做出商品,不能把产品做成商品,不能把技术做成商品,那么这个技术和产品就是没有意义的,而且可能对我们是有害的。

另外一个概念就是我们要清楚企业经营靠什么,当然我们讲企业经营要靠产品,我们要做出有人愿意买的产品,并且把它卖出去。的确企业经营是要靠产品,但是靠产品并不是企业的唯一经营方式,企业经营还可以靠资本,靠企业雄厚的财力,我来投资、参股和并购来扩大我的经营;企业的经营也还是可以靠品牌,因为我有强大的有影响力的品牌,所以我可以去整合一些资源,可以进行产业链的一个布局。

这就是我们讲企业赚钱的 3 个境界。最低的一个境界是靠力气来赚钱,靠成本收入之间差来赚钱,我们卖产品 8 块钱的成本,卖 15 块钱,然后一件一件的产品赚钱。第二层境界就更高一点,是可以靠钱来挣钱,靠我企业的资本实力来去获取利润。第三个更高的一个境界就是靠品牌来赚钱,靠品牌来去获取很多发展的机会。

从企业发展角度来讲,都需要经历从第一境界向第二第三境界发展的阶段,作为一个企业的老大,我们也要清楚企业起步的时候确实需要靠卖产品赚钱,但是随着企业的发展,如果我们不能够增加靠钱赚钱,靠品牌赚钱这样的经营模式,我们企业的发展速度是会受到影响的,那我讲技术、产品和商品之间的差别,将企业经营靠产品、靠钱、靠品牌之间的境界的差别其实是想阐述一点。

推动企业发展的因素是多种多样的。技术是战略基础,一套正确的发展战略是更本质更关键的东西,如果我们能制定出一个非常科学有效的战略,我们企业就可以发展起来,否则的话,我们掌握再强的技术再强调产品也无法发展起来,至少在发展的时候,使的是蛮力和笨办法。

讲完了这些我们就可以很清楚地理解一点,技术专家做企业的领军人物并不是最擅长的,因为我们希望追求的技术产品化、产品商品化,我们希望追求的靠钱靠品牌来去经营企业,这些都不是技术专家所擅长的,有点像我喜欢的那句话,世事洞明皆学问,人情练达即文章。并不是说只有写八股文章,或者说只有懂一门专业的技术才是学问,而世事洞明,我们理解这个万事万物的规律和本质,能够处理好、协调好所有的资源达成目标,这是更大的一种学问,而这些都是一个企业要想成功所必须的能力,而这些能力不但不是技术专家所擅长的,往往跟技术专家所擅长的还是相反的。

所以我的结论是,技术专家不适合做企业的领军人物。绝大多数的技术专家都不适合做企业的领军人物。如果一个企业选择了一个技术专家,做领军人物可以想见这个企业根本做不大。

当然,市场上也有极个别的例子,企业的领军人物是技术专家出身,但是我讲那些都是异化了的技术专家,他们懂技术,但是他们的思维方式不是技术专家的思维方式,这样他们去领导企业既发挥了他们懂技术的长项,又不是作为一个技术专家的思维方式、行为方式来管理,才能把企业做得更好。

我曾经总结过技术专家做企业的领军人物,容易陷入 4 个误区。

第一个误区是技术自负,因为他是技术专家,所以他很容易地认为技术才是企业取得胜利的关键,并且非常容易地认为只有自己的技术是最好的,只有自己企业的技术是最好的,这其实是非常非常致命的一种看法。

因为首先,我们刚才已经讲到企业的发展,靠的基础是技术,但是他需要的是技术所产生的产品和商品,并且除了产品之外,企业还有其他的更高级的经营的方式,如果我们局限于认为一切要靠我们的技术,并且只能靠我们自己做出来的技术,那我们就把我们自己陷入到了一个怪圈。我在 1999 年的时候曾经一起创办了一家公司,叫恒基伟业,当时我们靠商务通这个产品在市场上取得了巨大的成功,当我们在进行规划新的产品的时候确定了一个非常正确的方向,就是手机方向。

1998 年 ,99 年,2000 年的时候,智能手机还没有兴起,当时的手机正在进行一个快速的更新换代,我们认为手机是一个非常大的市场,从每年的销量、市场的容量和单产品价值角度来讲,这是非常大的一个市场,如果我们的企业能够进入到这个市场,我们企业就将面临着更广阔的一个发展空间。当我们决定做手机的时候就内部讨论,其中我们当时的一位负责人就提出,我们要自己开始研发手机,我当时是比较反对,因为我认为手机的研发是一个非常复杂的一个过程,正确的做法是,因为商务通当时最强的是我们的品牌,我们的渠道和我们的用户群,所以我建议采取分步走的战略,先采取贴牌的方式;我们提出标准提出要求,用 OEM 的方式请最强的代工厂帮我们做出手机;然后再逐步的去增加一些我们特色的、核心的东西,一步一步最后形成自己的差异化和特色。但是当时我们的领军人物是一位技术专家,他认为诺基亚还有当时市面上所有的手机厂商的手机用户体验都不好,只有我们自己才能做出用户体验最好的手机,我认为他谈的有一定的道理,但是忽略了研发的这种难度。

我记得当时我们有一个争论,我跟他讲,我说诺基亚在全球有 15000 名研发人员,难道他这 15000 名工程师做出来的手机还不如我们 150 人做出来的?当时我们那位专家给我的回答说是这样的,他相信是这样的,我当时下了一句断言我说我们研发的手机上市之时就是我们的技术落伍之日,最后不幸言中,我们做的黑白屏智能手机磕磕绊绊成熟上市时候,摩托罗拉做的彩屏智能手机的售价已经接近于我们当时的成本了。

其实这就是这样的一个例子,真正让我们的产品被用户所接受的是我们满足了用户的需求,并且让用户有非常好的体验。技术室里边的工具和基础,如果我们的技术能够达到这样的一个目的,这个基础就是好的,如果我们的技术达不到这个目的,这个技术就是差的。在我们去研发产品和打造我们的商品的时候,自己做和我们与市面上最强的这个服务方来合作,哪一种方式更好?其实哪一种方式能达成目的,那种方式就更好,不一定说一定要自己做,而技术专家就容易陷入到技术自己制作,这是技术专家做领军人物容易陷入的第一个误区。

容易陷入的第二个误区就是藐视管理,他们喜欢以技术概念来理解管理,这个其实是完全有差异的,甚至是说,我想这个其实本质上是一种思维方式的差别。上帝是很公平的,当他给你强大的逻辑思维之后,很可能你的形象思维就会很弱,或者他给了你强大的形象思维能力之后,你的逻辑思维能力就很弱。而这些技术专家他非常强大的这种技术概念,技术实力,往往会让他们在这种人性化的、社会化的管理上陷入到很多的误区之中,而且他们会藐视管理,他们认为技术决定一切。而且我遇到的技术专家,他崇尚无序,认为只有无序才能激发创造力。但是他恰恰忽略了一个企业首先要的是战斗力,而没有执行力、没有规范、没有管理是没有战斗力的。

技术专家做领军人物容易陷入的第三个误区是独享心态,他不认同产业链希望自己能够把全部都做到。我记得当时 2000 年的时候,我们希望做无限的掌上电脑,当时规划了一个庞大的计划,负责的技术专家也认为我们应该把生产终端、制造终端、运营、销售、售后服务内容运营全产业链都要自己做,我当时提出一个观点,认为我们应该采用一个开放的心态,我们与每一个产业链上最强的一个角色来合作,第一,加快了速度。第二保证了品质,第三个保证了成功率。因为在我朴素的概念里边,我认为如果 8 个环节都我们自己做每个环节我们即便都做到 90% 的水准,但是 8 个 90% 乘起来其实已经低于 50% 了,结果没有被采纳,最后我们这个项目不到一年,就因经营不善下马了,公司损失惨重。

当然这个世界上也出现了一个成功的案例,就是苹果手机,苹果手机确实是把他的产业链建成了一个封闭的生态产业链,他自己做成了。可能有人认为说,你独享整个的生态系统是可以的呀,但是你有没有想到苹果全世界这是唯一的一家,有非常强大的实力,乔布斯先生也是个天才,更重要的是他虽然做了一个封闭的生态系统,但是这个封闭生态系统里边的每个环节,他都是采用开放的合作方式来做。他的 APP 是允许所有的人来在上面开发产品和发布,并且他跟人家进行分账,他的手机是在全世界最优秀的代工厂请他们来设计和制造的。当然它的售后包括他手机壳都是形成了一个开放的产业链,而技术专家如果去做领军人物,他就往往会封闭和想自己独吞整个产业链。这可能是他们的技术特色所决定的。

事实上,任何一个生态系统你只有开放了,只有跟大家分享收益,才能众人拾柴火焰高,如果你想独吞产业链的所有利益,做成一个封闭系统,那你其实是没有什么前景的,我经常喜欢举的例子是,每个企业都要吃饭,那么有的企业就会说反正员工要吃饭,我就开一个内部食堂,其实内部食堂没有一家能够开得好,除非你给巨额的补贴,否则内部食堂的饭菜一定是最难吃的,成本是最高的,服务是最差的,只有你走到市场上去,在这个大风大浪中被消费者所选择,你的效率才是最高的。所以这种独享心态其实也是一个非常容易让技术专家陷入的误区,导致企业发展不好。第四个就是拒绝授权,很多技术专家因为他强大的一种自信,所以他去要把握每个细节,他不懂得授权。我曾经遇到过一个技术专家做领军人物,每天早晨一上班,他的所有手下到他办公室外面排队等着跟他汇报,等着让他去签字,导致效率非常低。那么有些很有能力的人就因为不喜欢这种管理方式也就离开了。

当然技术自负、藐视管理、独享心态、拒绝授权这是我总结技术专家做领军人物容易陷入的 4 个误区。其实也不尽然,不适合做领军人物的人去做了领军人物也都容易陷入这 4 个误区。因为这 4 个误区是人性的误区,有人的本性是如此,有能力的人会很容易自负,会很容易地去藐视他不理解不习惯的东西。同时会习惯于一切都把在自己手里自己做。我想说一个什么道理呢?就是企业的经营管理是一个专业,他是非常高深的一门学问。这门学问跟物理技术、数学技术、工程技术一样是一个专业,它需要有天赋的人并且经过一定的思考、学习和训练才能掌握。

如何当领军人物才能掌握一个企业,如何进行经营和管理,这个里边技术的东西、产品的东西只是其中的一部分,或者来讲只是一个工具。企业是一个组织,这个组织是以他获得收入和获取利润为目标的,那么如何能获取收入和获取利润,它的基础当然是通过产品和服务,通过我们抓住市场上的需求,然后满足这些需求,提供一个产品和服务来获取收入和利润,但这只是我们获取收入和利润的一种方式和一个基础,一旦我们的产品在市场上成为市场占有率数一数二,被用户所接受之后,我们就会形成我们其他的获取收入和利润的模式,例如靠我们的钱就是靠我们累积的资本,例如靠我们的品牌,甚至为现在靠大数据,靠用户的画像、用户积累,都是我们去获得收入利润的方式,而且其他的这些方式还是更高境界、更高段位的一种方式,

1+1 大于二的这种几何级数的上升的这样一种商业模式,如果我们局限于靠技术和靠产品,那就会放弃很多更加有效的商业模式,让企业走不快,走不大,而企业它本身又是一个要面向市场的这样一个组织,我们并不能够像在科研院所一样,只要把技术做完了写完了论文发表了得一个奖就结束了,或者是在实验室里边把一个产品做出来,拿一个奖获评一个职称就结束了,对于企业而言,获取收入和利润才是结束。而我们的技术和产品若不能转化为被用户所接受的商品,甚至商品做出来了,若我们找不到把这个商品源源不断地卖出去的方法,我们都不可能成功。而且进一步来讲,即便我们做出了有人愿意买的商品,并且找到了办法,把商品源源不断地卖出去,你若不能够很好地借助资本的手段,借助品牌的手段来去经营,你也会在竞争中落入下风。

所以我们可以这样得出一个结论,企业经营是非常复杂的一件事,这件事情就是世事洞明皆学问,人情练达即文章。他要求我们有非常高的智商和情商对市场对消费者对竞争组织对管理有深刻的领悟能力,我们才能把企业做好,而这样的一个企业领军人物,远远不是一个技术专家的专长所能胜任的,所以我们可以得出一个结论,绝大多数的技术专家做领军人物会做得很失败,不仅仅因为他可能缺乏这个胜任所必需的专长,更重要的是他技术上的专长,恰恰阻碍了具备胜任领军人物的这些专长。

所以我的习惯是在我委任各个分支机构的一把手负责人的时候,我尽量不选择技术专家,而去选择那些销售出身甚至是市场出身的有经营能力的。

我记得我曾经跟我一个朋友探讨过,当时是说某一个企业又委任了一个新的总裁,我们俩就笑,觉得这个总裁不会胜任,为什么呢?因为从这个总裁的履历上来讲,他没有做过销售,所以我们就开玩笑没有做过销售的人其实很难当好总经理,这个有点像在以色列的军队之中,以色列军队是全世界最能打的军队之一,他的战斗能力非常强,在以色列军队里边有一个不成文的规定,就是如果没有做过班长的人,不可以被提拔为更高级的将领,因为他们认为班长带领八九个人的一个班,能够把一个班管好,那这是一个非常基础的管理和组织能力,没有当过班长的人是不可以被提拔为排长、连长甚至是更高级别的将领的。

在企业之中也一样,没有在一线去销售过的就相当于是没有实际打过仗的人,这样的人其实是不应该被提拔为领军人物,因为一旦一个领军人物不会打仗,没有参加过前线的战斗,不接地气,他就会高高在上瞎指挥,而那些接地气的当过销售的,在一线打过仗,打下过这个阵地的这些人来当领军人物往往会更胜任。

而技术专家是在大后方的大后方,在这个我们链条的中台和后台。作为专家的人他很可能不具备领军人物所必备的狼性和能力,以上就是这一讲我们希望探讨的,那也希望我们所有的创业者在这个选择领军人物的时候,去充分地意识到这一点,当然并不绝对,那我们还是要看本质,关键还看具体的那个人,如果他是技术背景,但是身上具备非常强的市场感觉非常强的销售狼性,那他会是一个更胜任的领军人物。

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