如何成为一个优秀的总裁?

每个创业者都是董事长兼总裁,不是创业者。你一旦就任了总裁的位置,怎么样能够当好总裁,这是一个很大的话题。也有很多人专门来讲过,我就听过柳传志柳总讲过如何当总裁,我们可以从很多维度讲这些问题,但是我做事的习惯是我喜欢把问题简化再讲,我认为不论是我们自己去做还是我们去教别人,都必须把事情简化到极致,因为事情一旦复杂,你根本就无法掌握,也无法去实行。

我曾经看过有人写心灵鸡汤写的是什么 40 条规则,如果一件事情你总是总结为 40 条规则,我想对于受众来讲,把 40 条看完都是很难的,每一件事记下来就更难了,至于去践行,更没有可能。所以在拉卡拉,我反复强调三条总结,就任何事情都必须用三条把它总结出来。

在如何当总裁这件事儿我也希望跟诸位来探讨,每一个当总裁的人怎么样去想,怎么样去做把这个总裁当好。全世界没有任何人天生就会当总裁,我们生下来都是什么都不知道,当然有些人可能有这种领导的潜质,所以他能够自己去悟出来一些东西,但更重要的还是要通过看前人总结的经验,形成一套自己的一个思维和行为习惯。

如何当总裁这个事说起来难很复杂,其实也没有那么难,两点最关键,第一个明确目标,第二个知道怎么干。

所以我们首先来跟大家探讨探讨总裁的目标应该是什么。当然了,我们这里的总裁指的就是一个企业的领军人物、老大、最高负责人、一把手,我们的目标应该是什么。

十几年二十几年前中国请的第一位足球的洋教练,一个德国人叫施拉普纳,当时他来了之后举国轰动,包括当年的春节晚会也把他请去,甚至冯巩还在拍卖他的一根头发,就是重视。那这位施大爷当然最后也没有把中国男足给他带到一个高度,不过他讲了一句名言,我印象非常深刻,他就讲在足球场上不知道怎么踢球的时候,就把球往球门里踢。其实这是一句真理,因为踢球的终极目标是把球踢进对方的球门,但是关键是我们要研究怎么样才能踢进,他讲说你不知道怎么踢的时候,你就知道往球门里踢就对了。

其实管理目标也是这样,所以我就建议我们每个人这样来理解你自己的目标,在拉卡拉我们有一个两正两反的目标方法,任何一个子公司,任何一件事情我们设立目标的时候当然千差万别,但是我们要把握 4 个原则,两个正向原则和两个反向原则。第一个正向原则是要成为细分领域的数一数二。如果 3 年能成为那是卓越,如果 6 年能成为那是优秀,如果 6 年还成为不了行业的数一数二,那就是失败,所以当你去当总裁的时候,不论你是所属于哪个行业,你把它界定成最细的那个行业垂直的最窄的那个行业,你应该以 3 到 5 年成为这个细分行业的数一数二作为你的终极目标。第二个正向目标是你当年的目标,在拉卡拉我们要求要 3 个 KPI、3 个 Top,所谓的 3 个 KPI 就是 3 个可以量化的指标,例如收入利润人均费用率等等,根据你的情况来设 3 个定量的指标,那么再设 3 个定性的指标就是三大任务,你这个部门在未来的一年里重大的 3 件任务,一共 6 个指标,那么作为你追求的方向。

那反向原则,第一个是要反对防止贪污腐败和跑冒滴漏,不允许贪污腐败,不允许有跑冒滴漏的浪费。第二个反向的指标是要防止系统性风险,你不能船开着开着撞了冰山沉没了,或者是这个车开着开着翻车了,那这 4 个指标就是我们当任何一个行业的总裁,你需要给自己去设定和追求的目标,不论你是卖可口可乐还是卖这服务器,或者是你提供移动互联网的服务,作为一个总裁,你要知道带领你的企业去向哪里。

就是这 4 个指标要成为细分领域的数一数二、要完成每年的 KPI 和重大的任务,要反对贪污腐败、跑冒滴漏,要防止出现系统性的风险,在这 4 个维度之内就是你要去追求的方向。

怎么当总裁首先要明确你是干什么的,你就是干这 4 个指标的,明确了你的目标,剩下的就是怎么做,怎么样去把这个总裁当好,每天都应该做什么事情,哪些是重要哪些是不重要?哪些事是你该干的,哪些其实是你不该干的,我想总结起来,我们也谈三条当总裁的 3 件事儿,招兵、练兵、用兵。首先是招兵,这就跟一支军队一样要是想组建一支铁军去打天下,第一件事是招聘。第二件事是把兵招进来之后练兵,把这支部队锤炼成一支招之能来来之能战战之能胜的一个军队,就是练兵。第三件事就是用兵,把兵练好了之后,带领这些士兵去攻下一个阵地,达成目标。

首先说招兵,怎么样能够招到合适的兵?我认为需要确立你这个企业的核心价值观。当然了我下面讲的当总裁招兵练兵用兵的核心,其实讲的是企业文化,我们要靠企业文化来去招兵练兵和用兵。去管理这个企业第一件事就是招兵,核心是确立你这个企业的核心价值观。所谓核心价值观就是什么是对的什么是错的。

例如在拉卡拉,我们的核心价值观是求实、进取、创新协同分享。凡是符合这五条的你就来,不符合你就别来了。这样的话首先你招进来的就是一家人,不是一家人不进一家门,你按照这样的核心价值观招进来的就是一家人,然后在整个的大家庭里面,大多数人都是这样的核心价值观,极个别的人可能万一漏网招进来,他也呆不住,或者大家会相互熏陶和感染。我一贯的观点是再散漫的人如果在监视镜头下也会自己规矩起来一点,那么再严谨的一个人如果一个人待在屋子里的时候也会放浪形骸一点,所以我们招兵的时候,就按照我们的核心价值观来招。那么招进来的人都是认同这个核心价值观的,他也会更加趋于认同,这是当总裁的第一件事,你选人的时候,不论是选员工还是选部门经理还是总监,你要按照核心价值观来选。

第二件事就是练兵,怎么样把你的公司锤炼成一支令行禁止、招之能来、来之能战、战之能胜的一支队伍呢?

在拉卡拉,我们企业文化里边有两个板块是针对练兵的,一个板块是 12 条,另一个板块是我们的拉卡拉方法论。12 条令规定了 12 条纪律,有点类似于我们军队里的三大纪律八项注意,因为有这样的距离,让我们招进来的士兵从平民变成了军人,知道怎么样的站立行走,知道怎么样的接受命令执行命令服从命令。在企业里同样,例如我们 12 条令里边规定要保持准时,我们规定的这个事情要按时做到,我们规定 12 条里边有一条叫说到做到,当然也有说日清邮件三条总结等等,总之,我们企业文化中的 12 条令板块是让我们每个员工自己的工作更加有效率,更加有执行力,让我们的部门和部门之间,员工和员工之间产生基本的协同能力。

当然我们还有一个拉卡拉方法论,16 个字叫先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘,是我们要求我们中层干部管事的方法。当你作为一个排长,一个连长,你很可能要去执行一些任务解决一些问题,那在你解决这些问题的时候,你如何思考如何解决?我们讲了一个方法论,这方法论是 4 个步骤,你按照这 4 个步骤,去做很多你不了解的很困难的事情,你就可以找到解决方法,以后我们会有专门的章节来讲。

拉卡拉的方法论在这里边我简单地讲,就是第一步是先为目的。搞清楚我们做这件事情的目的是什么来决定我们做不做这件事情,以及应该往哪个方向做。第二步再做推演,当我们搞清楚目的之后决定设计一个执行方案,然后我们要像在沙盘上推演一样去推演这个方案,去看一看这个方案如果执行之后会遇到什么问题,遇到什么问题怎么解决,最终结果会怎么样。第三步叫亲手打样这个方案在大规模实施之前,我们必须选一个样本来把这个方案实施一遍,而且一把手要亲自去实施来看,并且总结出这个方案的执行方法,为了以后的大规模推广。第四步叫及时复盘,我们每走一个阶段,我们都要停下来做一个复盘,不论是大复盘中复盘还是小复盘,但是必须进行复盘来看一看,我们的目标和结果是否一致,我们整个过程中的得失,并且总结出一些规律的东西。

这个 16 字的方法论现在被证明是特别有效的一种方法论。其实这是一个管事的方法,做事的方法,我们要求任何一个中层的拉卡拉干部,必须掌握这个方法。所以我们可以看核心价值观、12 条令这是我们每个基层的员工都必须能够做到的,那作为中层以上的干部除了做到这两点之外还要去掌握方法论,包括掌握我后面说的两个板块,这就保证了我们的组织它能够基本上的运行,并且相互的协同,有一定的战斗力,这就是练兵。如果我们招进来的人都是符合核心价值观的,并且在工作中他们都接受遵从践行我们的 12 条令和拉卡拉方法论,这支队伍就是一只令行禁止的有执行力有战斗力的队伍。

第三件事就是用兵,我们要用这样一支部队去攻城略地,去实现我们的经营目标,作为总裁用兵怎么用兵在拉卡拉的企业文化里面,我们同样有两个板块解决这个问题。

一个板块叫领导力三要素,这就是柳传志先生在 30 年前提出来的管理三要素,建班子、定战略、带队伍。作为一个总裁,最重要的是首先是建班子,建起自己的班子并且建起自己下级单位的班子,推动自己下级单位建起班子,作为这个下一级单位的一个总裁,会有不超过 8 个人对他直接汇报,那么管理下属子部门子公司第一件事是给他找一个胜任的总裁,同时把他的班子配备起来,然后定战略,制定出每一个子系统的战略。同时推动这个子系统来带队伍,这是总裁核心要管的事儿。你把这 3 件事管好了,就是你几乎的全部。

过去 20 多年来,我反复地体会这 9 个字。其实柳传志先生柳总的这个管理三要素,我 25 年前就知道了。但是越往后体会越深,真正企业管理的核心千头万绪,最核心的是这 3 点,有没有建好一个班子,有没有定好一个战略,有没有带出一个队伍,如果你都做到了,你的用兵就是一个最高境界,你就可以攻城略地,达成解放阵地的目标,那用兵的第二个这个要点就是拉卡拉的执行四步法,这个执行四步法其实是个管人的方法,我们强调 4 个步骤,设目标、控进度、抓考评、理规范。

首先要给每个子系统设定出明确的目标。其次要监控进度,我们强调要管一层看一层,不但要管直接对你汇报的这批人同时要看直接对他们汇报的那些人在做什么。然后要抓考评,要及时的考评,奖惩分明。最后要理规范,要不断的在工作中整理出一些规章制度、一些规则。例如我们下面有一个考拉基金是在互联网金融领域做投资的,那我就强调不断地要去理规范,我们要理什么规范,我们理的就是最后要形成考拉基金的投资方法论,就什么样的企业我们应该投、什么样的企业不能投,我们去看一个企业一个项目的时候,我们应该从多少个维度来看,每个维度有多少个子维度,每个子维度的权重是多少?当我们把考拉基金的投资方法论整理出来之后,那任何一个投资经理都可以依照这个方法论去选择项目去找项目,那么我们整个的投资水平就提高了,所以任何一个行业的企业管理起来都是这样,当你能理出规范,那也就意味着你可以让 80% 以上的人在 80% 以上的情况下做到 80 分以上,你就可以进入到一个扩张和发展的阶段。

所以我们总结一下今天谈如何当总裁,当总裁的核心是要知道自己的目标,你要向何处去,那我们强调两正两反,这是终极目标,在这样的一个原则下,你去设定自己的这个总裁目标,那第二个呢?有了目标之后还要带领企业向这个目标去努力实现这些目标,你需要做哪些事。实际上要做招兵、练兵、用兵 3 件事儿,那具体来讲是要推广 5 个板块。这就是拉卡拉企业文化的 5 个板块,我们内部叫五行文化,金木水火土五行文化。作为一个总裁,你的核心工作就是推广这五个板块,其实是企业文化,第一个核心价值观,第二个 12 条令和方法论,第三个实行四步法和领导力三要素。

在拉卡拉我自己在当总裁的时候,我要做的事情就是推行这 5 个板块,我们的每个子公司的总裁其实也在推行这 5 个板块,你按照这 5 个板块的要求不断的去宣贯不断的去做,你其实就把你总裁的职责履行好了,你会选到合适的员工和干部,通过宣贯 12 条令和方法论,让你的所有的员工和干部不断的提高他们的工作能力,然后通过你自己去践行领导力三要素和执行四步法,把你企业的战略一步一步地贯彻和实施。

所以简单来讲,当总裁要明确目标,并且知道怎么当总裁,就是要围绕着企业文化,去不断的宣贯不断的去执行。当然可能很多企业不是这么做,各有各的做法,但是在拉卡拉,我把它简化为五行文化五大板块,然后要求我们所有的各级总裁甚至是中层干部围绕着我们的企业文化,第一天天讲,第二以身作则,第三把它融入业务,通过践行我们这 5 个板块的企业文化,来把自己的日常工作开展起来,从而把自己的总裁当好,那实践证明呢这是非常简洁有效的一种方式,我们曾经屡试不爽,我们从各行业都不断的请人加盟到公司,加入公司之后,我们会跟他沟通拉卡拉企业文化的五大板块,大家其实理解了之后都很认同,认为它是一个行之有效的方式,按照这个去当自己的总裁,自己的部门负责人,效果都不错。

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