管理者如何管事？拉卡拉管理方法论

我们遇到重大的问题怎么思考它？怎么去找出解决方法？怎么去解决？这个就是有一套方法论，在拉卡拉，我们提出的方法论是 16 个字，先问目的、再作推演、亲手打样、及时复盘。这 16 个字是环环相扣的四个环节，当我们遇到任何的问题，不知道应该怎么去解决的时候，我们就严格按照这四步来去解决，一般来讲都可以解决得很好。

我有一个观点，我认为方法论是让 80% 的人在 80% 的情况下能够把事情做到 80 分的唯一方法。我们一个组织里边有的人水平高，有的人水平低，但是怎么样能够保证所有的人都以一个比较高的水平来处理事情呢？因为每个人都有自己的工作，怎么样让每个人都把自己的工作做到 80 分以上呢？我们唯一的方法就是践行我们的方法论，要求所有的人几乎要僵化地按照这 16 字方法论来做。

什么叫几乎僵化的？就是当我们遇到任何事情的时候，如果是重大事情我们就要严格按照这四步来走。第一步，先问目的。任何事情我们接触到了首先要先问目的，问清楚这件事情的目的。我们做这件事情到底目的是什么？我们希望达到什么样的目的？我们能不能不做这件事情？如果不做，对我们会有损害吗？原则上来讲，任何的工作都应该做减法，只有我们把可做可不做的事情都不做了，我们才能够集中精力把必须做的事情做好，这是一个非常重要的诀窍，所以遇到任何事情的时候，我们首先要问自己做这件事情的目的是什么，我们可不可以不做这件事？如果不可以不做，我们一定要做，么我们希望达成什么样的结果？达成这个结果对我们后续的事情的影响是非常重大的吗？如果我们判断这件事情是一定要做的，么我们同时要进一步搞清楚做这件事情我要达到一个什么样的目的，这非常关键。因为只有把目的想清楚了，我们才知道这件事情是怎么做。

同样一件事，目的不同，做法就不同。像我们在商业模式里边，前两年炒得非常热的一个免费的案例。所谓的免费案例就是羊毛出在猪身上又狗来买单。比如说把电子邮件免费了，或者是把杀毒免费了，他的目的是什么？如果说我们去做一个电子邮箱，我们的目的是赚钱，我们不可能采取免费的方式。如果说我们的目的是通过他累积出非常海量的用户，然后去开发别的价值，么我们可能就应该采取免费的方式。所以同样一件事情，目的不同，做法会完全不同，我们在决定一件事情之前首先要问清楚自己做这件事的目的是什么。

这个世界上有非常多的人都是在目的不清楚的情况下就做了选择。例如当年我们在大学里的时候，有很多人去考托福要出国，这里边有一些人他的目的是非常清楚的，他认为他自己的人生适合出国，在国外去发展，但同样有很多的人是随大流，没有搞清楚就去做这样了一种选择。这个世界上绝大多数人其实是属于这种目的性不清的人，在大家都去考大学的时候就去考大学，然后工作了之后，大家都去往哪个方向觉得是热门，自己也往个方向去，大家都去谈恋爱的时候自己都也去谈恋爱，都去结婚的时候自己也去结婚。并没有想清楚自己做这些事情的目的。

我有一个判断，在任何一个公司里，如果我们先把目的问清楚，我认为至少有 50% 的事是可以不做的，任何一个人，任何一个部门，任何一个公司都是这样一个规律。我们手头至少有 50% 的事是可做可不做的，或者说是我们在目的不清楚的情况下去做的，即便做成了他也无关我们的大局，不会去左右我们主战场的胜负。你试想一下，如果我们每个人都把自己手头 50% 的事情干掉，集中精力做剩下的 50% 的事，么我们的工作将会做得多么好，所以在我们处理问题的时候，第一步是要先问目的。

第二步要再作推演，当我们把目的问清楚，我们一定会形成一个计划，一个做法。么是不是马上拿着这个做法和这个计划实施呢？不是，我们应该是再作推演，要把我们的计划推演一下，沙盘推演，这是军事术语。我们看到任何一个军事战争的场面，在指挥部里边都会有一个沙盘，把战场的地形做出来，然后把敌我双方的态势摆在上面，在这个沙盘上来推演我们的进攻方案是什么，如果我们这样进攻敌军会怎么样反击？如果敌军这样反击我们如何来应对？最后看我们的进攻方案是否可行。在我们的日常工作中也是这样，我们决定的任何一个计划，我们要坐下来好好地去推演一下，去分析、推理，这个计划一旦实施它需要耗费多少的资源？谁去负责？这个计划实施一个月之后大概会成什么样子？两个月之后大概市场会是什么样子？竞争对手和同行可能会有什么样的反应？我们应该如何去应对？这是一个推演的过程，这个过程是一个论证我们的计划是否可行的过程，这一步不可以省。不是说如果我们一旦有一个计划马上就去实施，这是效率最高的，其实不是这样，如果计划不可行，你去实施了，其实是在走冤枉路，所以在做推演，做推演这一步是必不可少的。

拉卡拉方法论的第三步是亲手打样。一旦我们推演这个计划是可行的，么是不是立刻就大规模实施呢？对于重大的计划来讲，还不能够立刻就大规模实施，我们应该先做一个试点，我们选择一个城市或者两个城市去把我们的计划实施，看一看我们规划的方法能不能够在现实中，在执行中真正地做到，能不能达到我们的预期效果，并且形成一个实施的操作手册，尤其是大的市场推广计划，如果上来就在全国去推广，么一旦我们的计划不可行，我们的损失就是非常巨大的，所以一般的做法都会选一到两个有典型的这样一种城市，往往还不是最大的城市，都是中等规模的这种城市去做一下测试，按照我们计划在这两个城市里面执行一遍，看看是否能达到预期的结果，并且总结出操作手册，以便我们能够进行去复制，这就是一个打样的过程。

打样是我们东北话，在东北原来我们的鞋都是手工缝制的，在缝制之前照着脚的轮廓画一个大小的样子，在纸上画出来，然后把它贴在布上，把鞋样做出来，所以打样是一个试点的过程，是一个建立样板的过程。

这个过程我们强调要亲手，就是一把手要亲自去做这样一个打样，为什么？因为打样是一个特别难的一件事。打样就是好比是我们去寻找方向，一支部队在大山里找不到出路，么派出尖兵去探路，找出出路之后大部队再走出去，派谁去？一定要派水平最高的人去，甚至是这个部队的首长亲自去，因为找路是一件非常难的事，要给我们找到出路。如果一个水平低的人，他可能判断不清楚路上的状况，明明东边这条路是对的路，但是由于他水平很差，他认为东边没有路，跑到西边，最后找不到路。大部队把自己的命运寄托在几个不是最高水平的人身上，让他们为大家寻找方向，这是不负责任的。同样打样是确定我们未来的主攻的方向和方法，一定要一把手亲自去，因为在打样的过程中，我们必须随机应变，根据现实的情况找出最后执行的细节方法，而这个如果不是一把手，么很可能不具备这样的一种水平，不具备这样的一种资源调动能力，所以在拉卡拉，我们强调一定要亲手打样，就是一把手要亲自去主持打样这件事。

拉卡拉方法论的第四步是及时复盘，复盘是一个非常重要的工作方法，回头我会专门有一讲来讲如何复盘，这是一个围棋术语。围棋的高手在一盘棋下完之后都会把这盘棋两个人重新再摆一遍，两切磋和研究在走的过程中哪一步走得好，哪一步走得不好，如果重新下一遍怎么样走哪一步是最佳的一个路径。复盘是一个总结经验的过程，是一个总结教训的过程，也是不断提高我们自己的过程，所以我们做任何事情的时候要及时来去复盘，以便对我们以前的经验和教训做一个总结，以便让我们把下一步的事做得更好，让更高水平做下一步的事。

这个就是拉卡拉著名的方法论，16 字方法论，先问目的、再作推演、亲手打样、及时复盘。在我们的工作中，我们实践证明这是非常有效的一种做事方法，不论是对于一个公司的总裁或者是这个公司里的一个部门的部门经理，甚至是一个普通的员工，你在处理任何事情的时候如果能按照这四步，一步一步地去做，基本上你是可能把这个事情的解决方案找到，并且把这个事情去处理好。当然如果说简单的事情或者水平特别高的人，他不一定完全按照这四步来走也能把这个事情解决好，但是毕竟是小概率事件。对于我们管理公司来讲，我们去推行这样一种 16 字的方法论，可以帮助我们 80% 的人在 80% 的情况下把他手头的事情做到 80 分。

很多新建的公司以及刚开始参加工作的人，他可能会不清楚应该如何去做事，如何去管理一摊事。我建议大家好好地去体会一下拉卡拉的 16 字方法论，会对你的工作有所帮助的。