大胆假设小心求证是什么思维?

做决策是每个领导者每天都要面临的问题,尤其是一些重大决策让人辗转反侧,不敢下手。因为一个重大决策影响的可能是项目的成败,甚至是公司的成败。做决策是每个领导者最幸福的事情,也是最痛苦的事情,我经常就问自己,为什么这些决策都需要我来作出,作决策的过程好纠结、好挣扎,但是没有办法,身为领导者做决策是你的天然的使命,你必须做出决策。犹豫不决,很多时候甚至比一个有偏差的决策还差。

作为领导者该如何做决策呢?怎么样做决策才能够让我们的决策更加科学和有效呢?我认为有两个要点,第一个是要追寻直觉,要大胆的假设,小心的求证。第二个就是不做与自己直觉相反的决策。面对任何事情,你都会在一瞬间意识到一个判断,这就是你的直觉,也就是说你应该依据自己的直觉来大胆地假设你的决策,你的决策就是你的直觉,这就是一个大胆的假设,当然并不是说直觉产生了之后,立刻就做出决策,直觉只是给了我们一个决策方向,一个决策的意向,但是我们还要经过一个小心求证过程来去最终决定我们是否照此来决策。

所谓的小心求证,就是想方设法去推翻自己的假设,如果推翻不了,假设就是正确的,如果推翻了,这个假设可能就是错误的。很多年以来,我养成了一个决策习惯,不管多重大的事情,我基本上都是把一瞬间的直觉作为我的决定,但是并不会马上就确定下来,而是把这个决定放一段时间,可能是放几天或者是放十几天,当然在这个几天和十几天的过程中,我会有意识的反复地去琢磨、去PK我这个直觉,看看能不能推翻我的直觉,或者我也会去找人多问一问,听一听别人的意见,不管告不告诉他们,我的目的是什么?在我和别人对话的过程中都是在PK我的直觉的决策,看能不能推翻它。

去年的圣诞节前后,我们做了一个重大的投资决定,这个决定从我第一次见到对方的董事长到最终把钱打到对方的账上,大概只用了不到十天的时间,因为我们必须在这么短时间之内做出决策,对这件事情虽然是一个重大投资,但是我在听到这件事情的第一反应,我就有一个直觉的判断,认为我们应该来做这件事。见到董事长沟通之后,我的直觉判断也是yes,在其后的时间里边我就是在不断地反复求证的一个过程。

我记得在最终决策前一天晚上,我和我们大股东的负责人,我们两个人打了一个半小时的电话,反复在讨论这个问题,我并不是在说服他,其实我是在跟自己的一个PK的过程,他提出的问题我去解答,他没有提出的问题我提出来,问他的意见,并且把我的意见讲出去,整整讲了一个半小时,这个过程其实是一个最终我来进一步进行反复求证的一个过程,来PK我的这个直觉。所以在这样的一种决策模式下,我认为是非常科学的,首先靠直觉来做出一个基本的判断,然后放一段时间,在这段时间的过程中不断地反复求证,去推翻PK自己的直觉,看最终的结果。我的经验是,如果最后PK不了,推翻不掉自己的直觉,就按照直觉去决策,如果最后小心求证的一个结果是与直觉相反,我的经验是不要去做与直觉相反的决策。

我不是建议大家用直觉决策法,就是靠拍脑门来决策,而是建议大家要高度重视自己的直觉。所以所谓大胆假设,小心求证,就是要敢于按照直觉决定决策,然后想方设法用理性去推翻该决策,如果推翻不了,就按照直觉决策,如果理性论证的结果与直觉不符,就要非常小心了,这时候是最容易犯错误的时候,理性与直觉不符,说明情况已经非常复杂,已经接近你能力的极限了,这时候你的选择应该是更加仔细地进行求证,找出与直觉不符的原因,把情况搞清楚。如果实在搞不清楚,要么展缓做出决策,要么放弃这件事不做。

我们在进行小心求证的时候要特别注意提防数据陷阱,理论上说,靠数据说话,数据是不会错的,这是理论上。但实际上调查数据是非常容易错的,但为什么这些数据会出来呢?为什么很多市场调查的结果会谬以千里呢?答案很简单,在进行任何调查的时候,你对问题的理解首先准不准确,其次被调查者对这个问题的理解是否准确,再次你对调查者的回答理解是否准确。当然你的抽样方法是否科学,问卷设计的是否科学,这些都是导致偏差的因素,上述任何一个因素没有处理好都会产生偏差,几个偏差叠加起来最后的结果就会大相径庭,所以我们应该更多地相信常识,不要被简单的数据所迷惑,不管怎么讲,在做决策的时候,我们必须清楚,一定要相信自己的直觉,尽可能不做与自己直觉相反的决策,但是并不是要靠拍脑门,靠直觉来直接做决策,而是产生了这个直觉决策之后,一定要经过一个小心求证的过程,这个小心求证的过程就是一个PK的过程,如果你的直觉说NO,你就去找各种各样的理由,看看YES是否成立,如果你的直觉是YES,你就要去千方百计找到是不是NO这样的一些论证,有没有可能按照NO去做。

以上是一种决策方法,我认为在工作中非常行之有效,两者相配合就是我们大胆的假设和小心的求证相配合,有助于我们作为领导者做出正确的决策。而承担起做决策的职责,并且不断地做出正确的决策是我们能够带领我们的组织从一个胜利走向另一个胜利的基础。

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