谁是企业的主人?怎样当好企业的主人?

企业必须要有主人,公司的治理结构非常重要,所谓公司的治理结构就是公司的股东会、董事会和管理层之间的相互的权利、责任和这个相处关系。

记得我在念大学的时候,有一次一个青年学者他就讲国企为什么搞不好呢?产权不明,激励不清。这个当时,我刚刚上大一,给我留下了非常深刻的印象。如果企业没有一个很好的治理结构,在股权结构,然后在董事会、股东会和管理层之间的责权分工上,这个企业很难成功。

我曾经经历过两个企业,在这个股权结构上有非常明显的差异,一个是蓝色光标,1996年我们创办的时候,当时是我的好朋友、同学赵文权来找我,我们两个又约请了三个人,五个人组建了蓝色光标,然后由赵文权来担任总裁来经营。这是一种典型的均分股权结构,五个股东,每个人的比例一模一样,不多不少。

另外一种股权结构是我经历的恒基伟业,但恒基伟业的股权结构是一股独大,七个创始人,大股东一个人的比例比其他六个人的比例加起来还要高很多,这两者是股权结构的两个极端,一个就是股权极其集中,另外一个就是股权极其平均。最后这两个企业,当然一个做得非常成功,后来在创业板上市,并且一步一步的发展成为亚太第一这样的集团。另外一个,昙花一现,一度家喻户晓,但是过几年之后就逐步地走下坡路了。

谁是企业的主人?怎样当好企业的主人?

理论上来讲,蓝色光标股权过于平均,但是也因为这种均衡的治理结构得以经历了各种风浪,不断地发展壮大,因为对于这样一种以智力为主的公司往往很容易分裂,就是靠人,靠智力这样的公司往往做到一定的程度,里边的能人就想分离出去,自立门户,所以我们可以看到很多的咨询公司、公关公司、广告公司它做不大,大到一定的程度就会分成几个做同行的小公司。而蓝色光标这种均衡的股权机构其实更容易导致是这样,因为作为负责经营的股东,他拥有的股权只是和其他不经营的股权的比例是一样的,但是蓝色光标是一个特例,所以蓝色光标五个创始人更多的想法是,我们希望做一间伟大的公司。另外一个,作为公司实际经营操盘手的赵文权他自己的这种高风亮节其实也非常的重要,他自己一方面认同这种情怀,另外一方面的话,既然当时大家约定了是均分股权,说好的规矩就按规矩办,他自己把对个人的利益,对物质利益这种考虑放在了对梦想,对有规则之外,这个是一种非常难得的情怀。

我经常跟人家讲什么叫情怀,所谓情怀就是你不去考虑自己而去考虑别人,你不去考虑现在而去考虑未来,你不去考虑物质而去考虑精神,而自己现在和物质是很多的平常人竭尽全力去追求的。如果你能够更多的考虑一些别人未来和精神你就是有情怀的人,所以蓝色光标这种股权架构按理说是过于均分,会导致企业没有主人,但是因为赵文权本人的情怀,他自己把一个自己和股东股权一样这样的结构,把自己当作了主人,所以蓝色光标虽然是均分股权,但是他依然是有主人的公司,而这种均分股权确实也使公司更加平衡和稳定。中国多本土的公关公司、广告公司,但只有蓝色光标发展起来,走向全世界。

恒基伟业就是因为一股独大,导致董事会形同虚设,我们曾经出现过这样的一个状况,就是董事会表决,按照董事会的规则,我们否决了一个议案,但是大股东非常想做这件事,于是他提醒召开股东大会表决,其实股东大会就不需要表决了,因为他一个人握有了70%以上的股份,就用股东大会推翻了董事会的决议,最后让一个曾经以60%、70%以上市场占有率这样的品牌在市场上逐渐地由盛而衰。所以可以看到,企业必须要有主人,公司的治理结构如果有问题的话,这个企业很难成功。

企业必须要有主人有两层含义,一层是在股东层面,企业必须要有大股东,当家作主,这个在我们A股市场上讲叫实际控制人,证监会和交易所会问你这个企业的实际控制人是谁。第二个含义就是经营层必须要有主人意识。一个企业如果是说没有主人,在任何需要拍板,任何需要担当,任何需要决策的时候很可能就没有人冲上去。

一个普示的规律是人人所有相当于无人所有,人人激励相当于没有激励,企业的股东结构上也是同样的,如果股东很多且股份比例相差不大,就不会有任何一个股东将这个企业当作自己的命根子来做,这样做的结果是什么呢?所有人都想搭车,不想负责,非常像三个和尚没有水喝这个故事,就是大家在讲股东权利的时候,每个股东都跳出来来捍卫他自己的权利,但是讲股东责任的时候就没有人跳出来来担当,因为他们会认为,大家股份都差不多,为什么要我来挑这个大梁。而实际上企业在发展过程中往往是会面临特别大的艰难挑战,他需要股东把自己全部的身价都压上来,才有可能成功。

现在的企业都是有限责任公司,如果讲股东的义务,很多股东会讲我对这个企业的义务是以我的出资为限,我把我的注册资本出资了,剩下的事就跟我没有关系了,我再有万贯家财也不会来救助这个企业,但是在企业的发展过程中往往需要你竭尽全力,需要调动你全部的资源才有可能做成。这个时候只有大股东会去担当起这样的一个责任,所以我们会看到,很多大股东给企业担保,甚至自己借钱给企业,在拉卡拉的发展过程中我曾经抵押过自己的房产借给公司,也曾经抵押过自己在其他公司的股票借款给公司,促使公司度过一个又一个的难关。这一点上来讲,如果没有大股东,很可能就没有人来去担当这一点了。

当然拉卡拉是一个特例,就是我虽然不是最大的股东,但是我把自己放在最大股东的位置上,把自己当作这个企业的主人,我也愿意这样去竭尽全力。

另外一点就是在经营层面必须要有主人意识,这个经营层主要是指的以总裁为代表的班子,经营层如果没有这个主人意识的话,是很难把公司经营好的。我这么多年,不论是我去创办哪个公司的时候,我都是把全部的心思放在这上面,把这个事情当作自己的事来做,我记得当年我们做商务通的时候,经常是半夜三四点钟从梦中醒来,因为想到了一个新的创意,想到一个思路,我会打开灯在小本子把它记下来然后继续去睡,当时我们就开玩笑说,我们都患了商务通综合症,因为只要我们商务通团队的人坐下来就是在聊商务通,不论是在饭桌上喝酒的时候还是在大家遇到的时候都是在谈这一点。这就是一种强大的主人意识,说明我们在把这个事情当作是我们自己的事情,当作是我们热爱全部身心都关注的事情,所以只有在股东层面上有承担大股东责任的实际控制人,在经营层面上有充满着主人翁意识的总裁这个企业才会充满活力。

如何做到让管理层充满主人意识,把公司当作自己的命根子来做呢?除了要选择些态度对的人之外,还有两个有效的手段,一个就是从治理结构入手,让管理层持股,而且最好是管理层实实在在的掏出真金白银来投资入股,并且占到一个显著的比例。尤其是现在的这个市场经济下,如果管理层不持股,很难让这个公司具备主人意识。另外一个就是从激励入手,设计好激励体系,人都是需要激励的,当然我认为最核心的还是对人的选择,这个领军人物如果他是一个有主人翁意识的人,有主人翁责任感的人,在他持股比例不高的时候,他也会把自己当作主人,而如果这个人他不具备这种主人翁意识,不具备这种担当的意识,他即便股份比例给得再多的话,他其实也没有这样的一种主人感。所以企业必须要有主人,这是一个非常重要的原则,我们在设计企业治理结构的时候必须考虑到这一点,并且必须以做到企业有主人为我们治理结构的设计目标。

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