世界上没有战略专家可以帮到你

企业成功之后,企业的创始人都有一个自然而然的倾向,就是认为自己总算有条件搞战略了,企业小的时候为了生存发展而奔波的时候没有时间搞战略,一门心思奔着赚钱去,所以企业成功了,总算有时间开始搞战略了,而搞战略一定要请战略专家,所以往往就是去读商学院或者是去请所谓的战略专家过来,开始帮自己去做长期发展战略。

企业发展,重视战略当然是应该的。但是战略是一门实践科学,尤其是与企业所处的行业以及企业自身状况紧密相关的一门实践科学,绝非是所谓的学者专家能够帮你制定的。战略只能由你自己制定,而且只能由领军人物来制定,这是我一个深刻的体会。我们讲战略不能靠外部专家来制定,些专家、学者他即便掌握了各种各样的战略案例,掌握了制定战略的方法,他也无法制定出你企业的战略。

原因是什么呢?原因是他对你的行业的了解不够深入,他一定没有你深入。他对你企业的了解也不够深入。所谓战略是什么?在拉卡拉我提出战略四步法,战略就是:目标、打法、资源和激励。战略就是我们要达成什么样的一个目标,我们通过什么样的路径、什么样的策略达成这种目标,我们能不能调动起支撑我们这种策略的资源,最后是相配套的激励体系是怎么样的。

由此可见,战略实际上是跟你所处的行业密切相关的。你所处的行业不同,行业的竞争态势不同,你要去制定的战略目标和打法就完全不同。就像中国当年抗日战争的时候,我们只有小米加步枪,即便是国民党的军队在整个的武器装备上、士气上,包括我们整个民族、民众的动员上,都与日本没有办法可比。所以我们只能采取持久战的方式,以空间来换时间,通过八年抗战,通过一次一次的战役、一次一次的策略,来最终取得胜利。而在欧洲战场,英法所采取的战略是不一样的。在后来的太平洋战场,美国采取的战略也是不一样的。当然,在抗日战争的后期,咱们获得了美国的大量的援助和装备之后,我们最后再反攻缅甸,以及在云南的腾冲等一系列战役中,又采用了不同的打法。

所以战略一定是跟你所处的行业以及你自己在行业中的地位相关的,也是跟你企业自身的这种产品能力、管理能力、资金能力相关的,只有知己知彼,才能够制定出合适的战略。

由此来看,这个世界上没有所谓的通用型的战略专家,既可以制定A企业的战略,又可以去帮助B企业制定战略。我们能够请到的专家一定是所谓的导师型的,他教我们制定战略的方法,然后由我们自己参与去制定战略。他提出一系列的,就像做题一样,第一步应该做什么,第二步做什么,第三步做什么,但是每一步里面的内容是要由我们企业自己的人去填充的,要由我们企业自己的人去找到答案的,然后按照他的逻辑和步骤,导出我们最后的战略。理论上讲,所谓的战略专家最多就只能做到这里了。

但是实际工作中,我也不赞成这样去做战略。我认为战略只能由企业的最高负责人提出,只有这个企业的最高负责人才会站到企业的最高处,从上往下了解这个企业的所有情况,并且心知肚明这个企业未来的愿景和理想是什么,然后去考虑出一套系统的战略。很多企业在制定战略的时候,喜欢开战略务虚会,把所有的企业的高管,甚至很多理念还强调说,要自下而上,要发动中层和基层的员工一起群策群力去讨论战略,我认为这都是胡扯。这样的务虚会最多是给这个战略的制定者,也就是这个企业的最高负责人去换换脑子、开拓开拓思路,如此而已。要靠这种务虚会上去讨论出战略,这是绝不可能的事。

战略一定是由一个人方方面面去思考企业所处的行业状况,企业想去达成的目标,以及结合企业自身的实力和特点,结合这个市场上的情况,找出缝隙,制定出步调,制定出角度,制定出策略,形成的一套整体上的打法。这个打法还要跟企业的资源相配套,你是想采用空袭的打法,但是你有没有足够的轰炸机、足够的远程精确制导武器,你是想采取斩首的打法,但是你有没有足够的高科技装备可以定位出敌人头领的位置,以及用这个高科技的装备来去到达地点,实现斩首,这都是需要综合去考虑的东西。

往往是我们确定了目标,我们发现没有合适的打法,我们要去调整这个目标。我们确定了目标,找到了打法,但是我们发现我们的资源不支撑,我们要换一种打法去打。这是一个需要一个人站到最高的高度,反复地去掂量、反复地去权衡,最后形成一套完整和系统的方案。

务虚会只能够去启发制定战略的人的思路,而战略制定出来之后,我们所开的各种的研讨会、讨论会,只是去推敲和印证这个战略,并且去完善这个战略的具体的执行方法。所以我坚持认为,世界上没有所谓的战略专家,一个企业的战略只能由领军人物自己提出来,自己去拿主意,自己去制定。我们任何时候作为领军人物,都不能够用集体的思考代替自己的思考,也不能够用集体的倾向、集体的意见来去左右自己的决策。我们都应该自己静下心来,系统地去对我们的行业做一个认知,系统地对我们的企业做一个体检,然后确定出我们分阶段的战略目标,设计出我们要实施的打法,并且配套上相应的资源和激励体系,来推动企业一步一步地向前去发展。

十几年前中国有一家曾经非常著名的IT公司,上市了之后,花重金请来了国际上非常著名的一个咨询公司帮它制定战略。结果个咨询公司给它制定一套完整的战略以及配套的实施方法,包括组织变革、流程变革。结果实施之后,企业陷入一套巨大的混乱,实施了五个星期之后,被迫全面终止,推倒重来。但是这么一折腾,已经使这个企业元气大伤,后来这个企业逐步的淡出了原来的主战场。当然这个企业今天还存在,但是曾经这样的一次大的战略的导入,变成了一个特别典型的一个反面的案例。

所以对于企业的创始人们,我要提醒大家,这个世界上没有所谓的战略专家,能够去制定这个企业战略的人必须只能是你自己,你自己要静下心来去考虑。就像我们去下一盘棋一样,或者我们去做一幅画、写一篇作文一样,你自己要站到最高处来去确定好你的目标、结构、打法、路径,最终形成一个完整的打法。当然,在最后战略形成的过程中,就是你的打法已经形成了,你可以跟大家开务虚会,你也可以跟大家开讨论会,你也可以引导你的小伙伴们,甚至让他们认为这个战略是他们跟你一起提出来的,他们自己提出来、自己制定的。但这些只是一些为了让他们更容易理解和接受你的战略以及执行你战略的小技巧,它的本质是战略必须是由你制定出来的。你所有的务虚会和研讨会,都不是在帮你想辙、帮你想战略,而都是在要么去启发你自己去思考你的战略,要么是你已经有了战略之后,通过这样的会来去推敲、来去验证、来去论证你自己想法的这种可行性和合理性。

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