初创公司的六个管理天条

小公司管理最忌讳的是小公司大作。把一个小公司按照大公司一样去规范和管理,把时间和精力都浪费在了不是现阶段最重要的事情上,而忽略了现阶段的最重要的事情。

小公司应该怎么管理呢?六个方面。

第一个,点式战略。不要制定大而全的N年计划以及所谓的中长期战略,小公司唯一的战略就是找到一个市场的突破点,然后集中全部的资源突破这个突破点,突破了之后,再向四周扩大战果,这是小公司唯一的战略。不管你做什么,哪个角度的公司,都应该以此为战略。而且执行中要坚决,不要因为遇到挫折或者发现路上的新的美景、新的挑战,就去改变。古语说「不撞南墙不回头」,在我看来,很多的时候应该是撞了南墙也不回头,并且要有把南墙撞破,杀出一条血路的信念,才能够成功。

第二个,「跟我冲」而不是「给我上」。小公司不要设只管人不管事的领导,总裁应该直接兼任前方总指挥,副总必须兼任下属关键部门的经理。用我们的话讲就是「团长必须兼主力营营长,营长必须兼主力连连长」。虽然说群众的创造力是无穷的,但是创造历史的还是领导而非群众,尤其是对创业公司而言,不要指望你自己不参与,下属会给自己创造奇迹,必须是跟我冲,以身作则,身先士卒。

第三个,只做最低限度的管理。初创公司、小公司只应该做最低限度的管理,虽然我们都喜欢规范和有序,但是其实是公司越大,规范才越有价值。对于小公司而言,花精力是搞管理的规范,直接后果就是效率降低和成本的快速提高,而且会扼杀创新。小公司其实只要目标明确,奖惩分明就够了,因为创始人必须亲力亲为,身先士卒。所以管理上的规范和秩序没有重要,而且对业务也应该是只做最低限度的规范,来去保证最大限度的创新空间。

第四个,做减法。小公司核心更要做减法,成功其实只要做好一件事就够了,你做了再多的事,而都没有做成,其实总体上也不会做成。所以对小公司而言,要集中资源专注在主业上,甚至要专注在对本年度目标有贡献的事上。做事的时候,必须做减法,控制人员规模。我的经验是,我们要给一个人发一个半人的薪水,但是要求他干两个人的活儿。对公司而言,人多是最大的问题,人多就会增加管理的层级,人多就会增加成本。其实对任何阶段的公司都一样,冗员是管理的万恶之源。人多了就要去设管理层,设了管理层就要给管理层再设管理层。重要的是,人多就会无事生非。在我几十年的管理实践中,我从来就没有发现过什么事是因为缺人而失败了的。相反,最多的都是因为人员冗余导致了机构臃肿,而出现了问题。

第五,新人做新事,老人做老事。所有的公司都会面临拓展新业务的事,这时候最容易出现的问题就是因为选人没有选好,导致业务陷入混乱。例如,出现了一个新业务,调老人去做新事,结果因为老人对新鲜事物的不适应,导致新事做不好。而老人因为从老的事情中被抽出来,导致老事也引起了混乱。所以正确的做法应该是,老事由老人来做,新事找新人来做。老事定指标,精细化管理。新事按照设目标的方式来去鼓励试错,以项目小组的方式来开展工作,新事由新人做的另外一个好处是,不增加老人的工作量。绝大多数情况下,人并不具备并行处理能力,给他一件事他可以做得很好,让他同时做两件事,可能哪件事都做不好了。尤其是让他同时做两件截然不同的事情,这种挑战对于很多人来讲是一个不可完成的任务。

第六个,要先打样再推广。不论是市场还是管理,不论是新产品还是新服务,要想大规模推广,都必须要先在小范围内试点,打样成功之后再大规模的复制,切忌不要一上来就大规模的推广,不要担心时间问题,不要担心试点的时间耽误了市场的时机,欲速则不达。如果试点成功了,再大规模地去推广,保证我们可以成功。如果不试点,直接上来就抢时间去推广,很可能是推广不得法,效率并不高。而最重要的是,如果这件事情是不可行的,一上来就大规模推广,对于初创公司来讲是致命之伤、不可承受之重。

以上六点我认为是任何一个小公司、初创公司在管理中都必须遵循的天条。所谓天条就是你必须照它去做,如果不照它去做,一定会碰到钉子。我希望每个创业者能够好好的体会一下这六个方面。

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