领导者授权应掌握哪些基本原则

我们之所以需要管理,是因为需要一个个领导带领一群人来做事,因此解决好授权问题,就成了管理中一个非常重要的问题。

我认为战术上应该授权,战略上不能授权。制定战略是领军人物责无旁贷的使命,不能假手于人,也不能让下属各个部门自行其是。必须统一在一个公司战略上来去实施。

实际工作中往往是越强的领导越有一种追求完美的倾向,尤其是喜欢钻到自己最擅长的领域里亲自动手,这很危险。企业发展到一定阶段,创始人必须让企业进入到自己保驾护航的阶段,也就是把公司打造成几个小的平台,给每一个平台配备好领军人物,让他们来去把这个平台作为自己的事业平台,然后自己作为他们的教练来引导他们做好领军人物,帮助他们来制定战略,获取资源,解决问题,使整个体系向前发展。

尤其是对于复杂的公司,业务复杂到一定程度,领军人物如果想自己亲自指挥和掌控每一个板块,是不可能的一件事情。只会让自己成为管理的瓶颈,让各个板块都受制于自己的瓶颈。而唯有让各个板块都成为独立活跃的自主发展的板块,这才是最佳的一种管理结构。也只有如此,企业才能够发展壮大。你自己只有退出企业的具体事务,才能站到足够的高度来去看企业,来去考虑企业的战略。

作为领军人物,必须不断地提高自己的见识,以来提升企业的天花板,才能够带领企业从一个高度走向另外一个高度。

领军人物提升自己的见识有两种方法,学习和授权。善于学习的人才能够不断提高自己的境界,提高自己的水平,而善于授权的人,可以让更强的人加入到整个的管理体系来,从而提升自己的水平。所以一个伟大的领军人物,必须学会授权,善于授权。

杰克韦尔奇有一句经典名言,「管得少,就是管得好」。如果我们能够有效地授权,确实是可以让自己越管越少。但是做老大是最难的,自己不会做的事是不能授权的,因为你永远不能够指望你自己不会做,你授权给别人,别人可以做得更好。

另外一点,对于自己会做的事授权的时候,也必须考虑方法。首先要考虑被授权者的承担能力,如果你授权给了无法去承担这个能力的人,结果必然是失败的。而且授权了之后,还必须时刻地关注被授权者的工作状况,如果他们出现偏差、出现问题,你还必须及时干预。所以我的体会,授权的核心是首先要授对人,如果你授权给赵括、马谡,结果必然是悲剧。你对下属谁是将才、谁是帅才、谁的长处是什么、短处是什么,要区分地非常清楚,才能够授对人。

第二是要授对事,不是所有的事都可以授权的,战术问题必须授权,但是战略问题不能授权。

第三要授对法,不能击鼓传花,把自己不懂的东西授权出去,结果只能是更乱、更一团糟。毛泽东在东北对林彪的授权,在淮海战役时对粟裕的授权,就是授权的典范,既在战略方向上积极地介入和讨论,又在具体的战术问题上放手让前线的指挥员去做,授权的时候要注意跨度不要太大,理论上最好是一横一纵两个分工,每个班子成员应该负责一件纵向的事情,但同时也要负责一件横向的事情,这样才可以保证让他们既有自己的专业,又要能够对全面有所了解,这种兼顾式的分工和授权方式最好。但是现实生活中很难做到,因为同时做好两件不同的性质的事,需要极高的水平。我发现再强大的人,一旦让他同时负责截然不同的两件事,其结果也可能是只做好了其中的一件,另外一件事做不好。而且他一定会选择他自己熟悉的件来做,当然往往这时候也是最不重要的一件。

所以呢,在授权的时候,让每个班子的成员一横一纵负责两类事情是一个很大的挑战,但是我希望往这个方向去尝试。若一个人只负责垂直向的事,很容易陷入本位主义,只关注他部门的一点事,缺乏横向的视角。授权的时候一定要明确,授权不是向下转移困难,如果你自己不知道怎么做,就不要授权。因为下属更不知道应该怎么做。你把自己不懂得怎么做的问题授权,只是在转移问题,转移问题的结果只能是制造出更多的问题,并且让问题不可控。所以领导者千万不能把自己不会做的事授权给下属,这都是非常危险的,而且是逃避责任和不负责任。

授权前一定要和下属一起推演,必须让下属清晰地知道你希望他达成的目标,甚至你要了解他大概的路径和方法。授权之后也要经常和下属甚至是下属的下属一起头脑风暴,来研究关注如何达成目标。

像拉卡拉,我们是透过周报的方式来了解下属,以及下属的下属的工作进展的。授权之后要管一层、看两层,只有了解你的下属的下属在做什么,你才能够清楚你的下属是否能够达成目标。但是对下属工作的参与,要非常注意分寸,尤其是不应该给予具体的建议,否则的话,要么养成下属事事请示的习惯,要么会打断下属连贯性的执行思路,最后导致下属不会了。所以对下属工作的干预是授权的大忌。

当然,授权之后适时的考核奖惩以及复盘是非常重要的。我给创始人的建议是,设定目标时,又设定具体的做法,这不叫授权。所谓的授权,应该是设定了目标,然后激发下属用自己的方法去达成目标。

另外,授权后如果下属出现了问题,你发现他很可能达不成目标,这个时候不要急于出手自己接过来去做。重要的是引导、帮助下属自己去解决,否则的话下属永远不可能成长。授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告,一定要管一层看两层,只有看到下属的下属的工作状况,才可以确保下属达成效果。

最后,只要授权就应该充分信任,尽量地避免干预。如果你被上级授权了,你这时候应该如何做呢?四个要点。

第一,想清楚再承诺,说到做到,扛不动不要乱接,如果一旦接了,就一定要做得到。

第二,要问清楚再开始,要先跟上级讨论清楚目的,搞清楚领导意图,再开始干,不要急火火的就开始,结果你所做的并不是上级期望做的目标。

第三,有问题要及时反馈,不要等到交结果时才告诉上级你没有达成目标或者是你没有能力达成目标,一定要及时报告。

第四,要担起责任,一旦被授权,你就是天塌时候要顶着天的个高个子,虽然你可以求援,但是你就是负最后责任的个人,你必须去担起这个责任。

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