宁高宁背景(宁高宁是谁的关系)

本文目录一览:

  • 1、中粮集团与金龙鱼集团有什么区别
  • 2、宁高宁的个人背景
  • 3、读张晓波《不识》的读后感
  • 4、中粮集团为啥如此火啊?有什么背景伐?
  • 5、两种企业文化如何融合?
  • 6、宁高宁的成就荣誉

中粮集团与金龙鱼集团有什么区别

经过近年来一系列的重组和并购,中粮集团的业务逐渐由上世纪末单纯的农产品和食品外贸,发展到目前的以粮食贸易、农产品加工、食品和饮料制造为基础,生化能源、包装、地产酒店、金融多元发展的企业集团,在中粮包装11月份香港上市后,集团地产业务、生化能源业务的整合必将成为市场关注的焦点。

中粮系大盘点

中粮集团目前设中粮粮油、中粮控股、中国食品、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、地产酒店、金融9大业务主体和板块,拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装4家香港上市公司,中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。

中粮控股主要从事粮食的加工与销售,旗下的生化能源事业部下除了公司现有的生化资产外,还负责管理丰原生化;中粮屯河主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务;中粮集团的房地产业务包括四大板块,即房地产开发与销售,酒店,旅游地产和物业管理。

丰原生化整合势在必行

2005年,中粮集团在延续传统玉米贸易的同时,开始进入玉米加工领域,当时华润酒精和黄龙淀粉两家公司并入了中粮集团,这两家分别开启了中粮发展生物质能源和生物化工产业的帷幕,也是中粮控股旗下生化能源事业部的前身。中粮集团之后又分别收购了丰原生化20.74%的股权以及华润生化的资产。

丰原生化目前由中粮控股下的生化能源事业部管理,但一直以来并没有并入中粮控股,两者之间存在明显的同业竞争关系。而中粮集团在收购丰原生化时各方约定,在入股丰原生化后,在现有产业基础上,根据公司业务发展需要,逐步投入相应资金,支持丰原生化做强做大生物质能源和生物化工产业等核心业务。

中粮控股在2007年3月21日上市前曾与中粮集团签订不竞争协议,保证不从事与中粮控股有竞争性的业务。对于包括丰原生化在内的5项竞争性业务,中粮控股享有从中粮集团购买相应股权的选择权和优先购买权。公司的选择权于2007年4月3日起生效,2009年6月,中粮控股董事会决定,由于丰原生化业务的整体盈利能力较中粮控股低并且仍然包括若干与中粮控股核心业务不符的业务,不会与选择权生效的下一周年之前执行。在选择权开始生效的第5年中粮控股仍做出不行使该购买权的决定,中粮集团应在6个月内将相应股权转卖给非关联的第三方。

华泰联合证券分析师肖晖认为,从中粮集团在生物燃料的布局来看,中粮集团放弃丰原生化平台的可能性极低。未来中粮集团有可能通过丰原生化的融资平台,将公司生物燃料产业整体注入上市公司。目前试点的4家生物乙醇公司,中粮控股2家,参股1家,除丰原生化外,中粮下属的黑龙江中粮酒精公司现有生产能力25万吨/年,在建产能15万吨/年。参股的吉林燃料乙醇公司生产能力60万吨/年,集团在广西北海建设了以木薯为原料的20万吨/年燃料乙醇项目,在高油价背景下,肖晖认为未来燃料乙醇的发展前景广阔。

“除了玉米深加工以外,中粮集团还可能把木薯等非粮生物质燃料产能注入丰原生化,而且可能将氨基酸、味精等暂时困难或闲置的产能剥离出上市公司。”广发证券分析师熊峰认为如果这样,丰原生化极有可能给投资者带来新的投资机会。

丰原生化证券办的工作人员对《红周刊》表示,公司与中粮集团的确存在整合的协议,但目前还没有中粮集团关于业务整合的正式文件。

中粮地产专注住宅地产

中粮集团旗下目前有两家地产公司,即中粮地产和中粮置业,虽然两家公司业务各有侧重,但在城市综合体等诸多项目上,依旧有业务重合,同为集团下属二级公司,多年来没有能够很好地形成合作互补的关系,反而在资源争夺上内耗不已,这在一定程度上影响了中粮集团地产业务的发展。

中粮集团董事长宁高宁2009年末表示,中粮集团对于地产业务分拆上市未有明确时间表,目前属于内部规划阶段,但集团有意将酒店、房地产及商业业务分拆上市。同时,中粮集团在2007年中粮地产配股时作出承诺,中粮集团将以中粮地产作为整合及发展中粮集团房地产业务的专业平台,并采取有效措施避免同业竞争。

2009年9月,中粮地产拟募资35亿元用于收购中粮集团的5个房地产项目,分别是上海加来房地产开发公司51%的股权、苏源集团江苏房地产开发公司90%的股权、苏州苏源房地产开发公司90%的股权、北京中粮万科假日风景房地产开发公司50%的股权、万科中粮置业公司49%的股权。

国联证券分析师周纪庚表示,作为集团住宅地产业务开发的平台,未来中粮集团仍会将旗下住宅地产资源注入到中粮地产。集团剩下的地产业务主要包括商业地产、旅游地产和物业管理,属于商业类的地产。从目前的发展来看,中粮置业业务主要集中在商业地产和物业管理,未来置入旅游地产业务后,将与中粮地产共同构筑中粮集团地产业务的两面大旗,而其分拆上市也就在情理之中。

宁高宁的个人背景

2005年,中粮集团董事长周明臣退休,宁高宁代替中粮集团董事长职位地方。外界对其背景猜测纷繁,宁高宁是不是有什么背景。为何会挑选宁高宁?

与周明臣的“官员”背景差别,宁高宁是一步步从华润的基层员工做起来的。宁高宁在香港华润(集团)有限公司劳动了18年,从一个普通的员工做到了华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理,华润(北京)置地有限公司主席。在任时段,他指导华润从一家只做外贸的公司走向实业成长,并成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。2001年以来,他驾驶华润“战车”在内地展开了一连串的计策性并购举动,横跨房地产、零售业等主体行业,并以其干练纯熟的资本运作能力被业界称为“中国摩根”。

读张晓波《不识》的读后感

本书写的是宁高宁这个人,主题却是发现中国职业经理精神的价值.作者直言,宁高宁的职业发展故事以及商业智慧和思想,之所以能够让人们感受到强烈的震撼,最根本的一点就是中国国有企业群落里乃至整个中国商界里都严重缺乏一种职业经理的精神和价值观.从最基层的员工最终成长为红筹大班与职业经理人,从永达利到华润创业再到中粮集团,宁高宁却始终如一地做到了这一点.王石说,这本书最吸引他的不是“中国摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事,也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验,而是作为企业领导人,应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始,营造一个环境,营造一个文化,来推动管理体制、机制进一步改革和优化”,这是宁高宁最有价值的探索.

“空降兵”宁高宁

空降兵不好做,特别是到规模庞大的、业务多元的、处于转型的国有企业,空降兵更是不好做.2005年,宁高宁“临危受命”,从华润被调任到中粮,全面接替退休老总周明臣的职务.对宁高宁而言,这不仅仅是一次从组织到架构、从文化到理念的巨大改变,更是一项艰巨的挑战和“不可能完成”的任务.让一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很“土”很“传统”的国有企业,并要调和当中的差异和鸿沟,其难度是可想而知的.宁高宁知道,要么驾驭好中粮这头大象,让它继续有力、尽情地起舞,要么就是被大象甩下身来,弄不好还会被踩踏、误伤.宁高宁的这次“空降”注定将上演一场精彩可期的好戏,意义非同寻常.

其实,宁高宁也很清楚自己所处的环境.他在“空降”中粮后没多久,写过一篇题为《空降兵》的文章,真实地反映了他当时的内心感受.“企业的空降兵,无论是哪个层面上的,都是一件很尴尬的事情,就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长),这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解,他要在比赛中融入队伍中,很容易造成慌乱;空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭。

中粮集团为啥如此火啊?有什么背景伐?

是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,享誉国际粮油食品市场,在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来,中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 2008年中粮集团入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》。

加上宁高宁加盟中粮,最近一直有大手笔,入主蒙牛,搞全产业链,和网络营销,不来央企就是不差钱,所以铺天盖地的广告。

两种企业文化如何融合?

飞鸿企业以文化为根本,企业文化代表了一个企业的内在之魂。当两个企业相遇的时候,如何融合,和谐发展就成为企业的当务之急。 毫无疑问,中粮集团携手私募股权投资基金厚朴投资,以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛是一个双赢的事情。对中粮来说,好比是一个急于施展身手的高手又找到了一个发挥的舞台,终于可以再行做大做强;对蒙牛而言,中粮的适时出现是件大好事,正好找到了一个“好靠山”,从此之后,终于背靠央企大树,有了所谓的国资背景。但就如人都像刺猬,离得远的时候想相互取暖,而离得近了,又互相长刺,扎人。两个经过“一拍即合”就结合到一起的企业,在皆大欢喜之后,也不由得人人不深入思考,这样的“刺猬”怪圈会不会也会发生?可以肯定的是,两者的企业文化是有所不同的:中粮作为央企,是“中央军”,多讲规则,讲风险,讲职业精神,强调要站在社会利益层面来思考问题;反观蒙牛,作为民企,多体现“草莽英雄”之气,以兄弟情谊和血性为主;管理决策以快速和“不含糊”著称,强调以某个人为企业的核心和魂魄等。推荐阅读·基金遭遇危局 接近破产公司逐渐增加 ·私募访谈股基一年业绩尽墨 调查:2012年您还养基吗百亿社保基金进场慎言抄底 创新封基数量翻番 份额突破800亿 2011年基金业财经风云榜颁奖典礼庞大萨博收购战落败最牛私募搁浅 外资主导中国私募股权投资市场 思考以上这些特点,我们不由得要有疑问——两个性格特质相差如此之大的企业,能够实现1+1大于2的结果吗?企业文化的差异造就了中粮和蒙牛两个企业在精神风貌、管理风格等方面的重大差异,今后真的合作到一起,在以后的发展中暗藏何种风险真未可知。 我们希望两个实力强大的企业的联合,除了在财力上的强强联合之外,更能形成企业文化上的强强联合。这种企业文化的联合是激励机制顺畅取代大锅饭、死奖金;是发展后劲充沛取代“其兴也勃,其亡也忽”;是讲求规则和灵活机动相结合。 对于通过投资并购所产生的文化融合问题,宁高宁曾有过专门的论述。他说,“在全世界任何地方,大型企业合并都会给企业带来极大的风险,因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。” 如何解决这样的挑战?宁高宁说,“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来,建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化,并持续推动”。果如此,则中粮幸矣,蒙牛幸矣。

宁高宁背景(宁高宁是谁的关系)

宁高宁的成就荣誉

由于在公司管理和资本运作方面的高超技艺,宁高宁获得了2001年“CCTV年度经济人物奖”。

2007年9月,他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特·蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔·世界经理人成绩奖”领奖台上。从华润到中粮,宁高宁不断以“国企放牛娃”来描述本人所担当的国企指导人的角色。作为国家发改委“空降”到中粮集团的上将,宁高宁的权利就是指导中粮集团完成向新国企转型。说到今天的成绩,宁高宁不无感慨地说:“不像很多人猜测的那样,我是有什么背景的。你向‘上’看,生怕看不到有姓宁的。到今天能担这么大的义务,从我本人来说,是有点鬼使神差的。”

《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜,宁高宁榜上有名,排名第二十六位……

2012年被评为20世纪影响中国的25位企业家之一;

2012CCTV中国经济年度人物候选人;

中国经济年度人物。

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